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Business intelligence aplicado al Retail: ¿cómo ganar con información privilegiada?

Economía de la felicidad: por qué gastar dinero en experiencias y no en cosas

Asistir a conciertos, tomarse vacaciones o hacer actividades al aire libre da mayor satisfacción que comprarse el último smartphone o tener un nuevo convertible; las razones

La mayoría de las personas busca la felicidad. Hay economistas que piensan que ese estado es el mejor indicador de la salud de una sociedad. Sabemos que el dinero puede hacerlo más feliz, aunque después de que se cubren sus necesidades básicas, no lo hace tanto más feliz. Pero uno de los mayores interrogantes es cómo distribuirlo, ya que (para la mayoría) es un recurso limitado.

Hay un supuesto muy lógico que tiene la mayoría de la gente cuando gasta su dinero: que debido a que un objeto físico dura más, nos hará felices por más tiempo que una experiencia única como un concierto o unas vacaciones. Según estudios recientes, resulta que ese supuesto está completamente equivocado.

Comportamiento de un shopper a la hora de comprar

¿Cómo es el comportamiento de un shopper a la hora de comprar? ¿Qué sucede dentro de la tienda?  ¿Qué hace un shopper con su tiempo?

Una mujer de unos 30 años caminaba por los pasillos de una tienda Stop&Shop de Boston. En el recorrido general de un minuto de duración, se mueve rápidamente entre las góndolas de papel higiénico y servilletas, escaneando de izquierda a derecha sin detenerse. A mitad de un pasillo se detiene, zigzaguea con su mirada de arriba abajo y de abajo hacia arriba hasta localizar lo que estaba buscando: detergentes. Agarra una botella de color verde e instantáneamente la deja. Luego mira hacia arriba de la góndola, toma una botella color rosa y la coloca en su changuito. Todo esto dura aproximadamente treinta segundos, en los que pasa por cientos de productos, considera unos pocos y finaliza eligiendo solo uno. A la vez, en este proceso evoluciona de visitante a shopper y de shopper a buyer.

retail shopper (2)

En promedio, un cliente pasa unos veinte millones de segundos en una compra típica semanal de supermercado. Significa, entonces, que por semana hay veinte millones de oportunidades de vender algo. Pero la tragedia del retail actual es que la mayoría de esos momentos son desperdiciados porque los retailers no saben lo que el shopper realmente realiza durante ese tiempo, ya que el 80%, paradójicamente, se invierte simplemente en moverse de un lugar a otro de la tienda, sin mirar nada en especial ni comprar productos, lo que significa que la mayor parte del preciado tiempo y atención de los shoppers no está siendo destinado a comprar.

Las mayores ganancias del retailer vienen de promociones de marca antes que los shoppers en sí mismos. Hay una relación que hace que tanto retailers como productores hayan puesto o pongan muy poca atención en el comportamiento de sus consumidores, pero significa también que hay inmensas oportunidades para mejorar las ventas y ganancias, solo entendiendo mejor a los compradores.

Algunos datos – Oportunidades perdidas

  • 1 cuadrillón: es el número de segundos que todos los shoppers en el mundo pasan en una tienda cada año.
  • 20 millones: la cantidad de esos segundos que todos los shoppers pasan una semana dentro de una tienda o supermercado.
  • 70% del rango de la visión de un shopper que es rellenado con mensajes comerciales.
  • 300: el número de segundos que todos los shoppers invierten en una tienda en una semana para comprar solo un producto.
  • 80%: del tiempo que un shopper invierte recorriendo una tienda en lugar de considerar productos para comprar.

Los equipos de marketing de las marcas invierten mucho en entender a los consumidores fuera de la tienda, aunque las personas se comportan diferente dentro de la misma. Hay que olvidarse de lo que se sabe ya que lo importante es entender qué sucede y cómo se comportan dentro de las cuatro paredes, porque las millones de oportunidades perdidas son importantes. El cálculo no es solo de ventas por visita, sino de segundos por dólar. Mientras más rápido se cierren ventas, menos tiempo perdido para el shopper y más ventas se podrán hacer como productor.

Los shoppers realizan pequeños viajes en grandes tiendas

Al observar su comportamiento, se pueden identificar tres grandes tipos:

  • Veloces: Gastan un tiempo corto en un área reducida, con una velocidad de caminata lenta, pero rápidos para comprar. La mitad de todos sus viajes consiste en la compra de cinco o menos productos.
  • Llenadores: Visitan alrededor de un quinto de la tienda. En comparación con los anteriores tiene una caminata más rápida y tienen una velocidad de compra promedio.
  • Surtidores: Cubren un área mucho más amplia, caminan más rápido pero tienen una velocidad de compra más lenta.

Los primeros no son sensibles al precio. Esto tiene una implicancia enorme para las estrategias promocionales, ya que muchas de ellas son pérdidas de dinero y recortes en los precios de los productos no cambiarían su conducta.

 

Tres momentos de la verdad y tres monedas

Retailers y productoress generalmente se focalizan en compras y productos, pero la experiencia de compra es mucho más rica y compleja. Se mencionó que los shoppers solo gastan el 20% de su tiempo, entonces ¿qué hacen con el 80% restante?

shopper velozEn la introducción se analizó el comportamiento de una mujer a la hora de comprar un detergente, los cuales corresponden a “tres momentos de la verdad” dentro de la tienda: exposición, impresiones y ventas. Es necesario entendes todo este proceso completo.

Los consumidores no solo gastan dinero sino también tiempo y acumulan angustia. Estas tres son las monedas de la compra. Además de evaluar cuánto sacan de su billetera los shoppers, también se considera cuánto invierten de su tiempo y de su angustia en esta experiencia. La angustia puede provenir de estar “navegando” (porque los productos son difíciles de encontrar en la tienda) y de la elección (saturados con tantas opciones).

El Santo Grial del Retail: llevar los productos al shopper

Los retailers que tendrán éxito en el futuro serán aquellos que puedan tener el control del recorrido del shopper en la tienda, colocando la mercadería adecuada a los shoppers adecuados y en el momento adecuado. Los retailers deben entender dónde están gastando su tiempo en la tienda para hacer ofertas más relevantes.

Hoy en día, no hay vendedores dispuestos a ayudar al cliente a elegir qué comprar, pero existen – o debería – roles más activos para el retail. Llevarle el producto a la gente, dónde y cuándo ellos lo quieran, es una estrategia de retail que requiere un conocimiento detallado de sus compradores, basados en el recorrido de la tienda.

A partir de todo esto, se pueden formular las siguientes consignas:A young man and young woman shopping and browsing down an aisle in a grocery store

  • Para conocer exactamente qué quiere cada shopper, o qué quiere comprar, ni bien pasan la entrada de la tienda.
  • Para entregarles lo que desean, aceptando su dinero rápidamente y acelerando su recorrido.

Gracias a esto se crea un diseño de tienda adecuado a los shoppers, considerando la presentación de productos según el recorrido que hacen en la tienda, teniendo en cuenta cómo y cuándo lo hacen. Los retailers que puedan alcanzar estos objetivos serán recompensados con mayores ventas y ganancias.

 

Fuente: Inside the mind of the shopper – Herb Sorensen

Nace una nueva raza: los “empleados-actores”

Los clientes exigen cada vez más soluciones “a medida” y obligan a las empresas a crear modelos de “personalización masiva”. Los “mercados de uno” requieren personal de atención al público capaz de actuar diferentes personajes frente a distintos consumidores.

 

 

El cliente, hoy

Los consumidores en nuestra sociedad actual exigen cada vez más soluciones individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a medida de la demanda de los diferentes segmentos, construyendo un modelo de “personalización masiva” que evita que en este proceso se continúen  incrementando los costos por operaciones altamente diversificadas de bajo volumen.

Ante la presencia de una oferta excesiva, el consumidor actual busca novedades que le ofrezcan opciones personalizadas, capaces de generar en él una experiencia inolvidable cada vez que se produce un acto de compra.

 

 

Para cada cliente, un vendedor diferente

Según Carlos García –especialista en Retail Management y presidente de Category Management Inc.- cada cliente con sus demandas particulares se transforma en un “mercado de uno” que exige a las compañías repensar sus estrategias.

“Hoy el consumidor no quiere elegir: quiere lo que busca. La atención que requiere este tipo de cliente no se logra con procedimientos rígidos e inamovibles, semejantes a los modelos de la producción masiva de la revolución industrial.

La atención eficiente de ‘mercados de uno’ demanda una flexibilidad que sólo se puede conseguir cuando el personal que atiende al público sabe ‘actuar’ diferentes personajes frente a diferentes públicos/clientes”, agrega.

Cada “actor” debe conocer entonces las fortalezas y debilidades de su personalidad, para desempeñar de la mejor manera posible el rol del “personaje” que más se adapte al perfil del cliente que debe atender.

En un mercado donde la comoditización de los productos es la regla, la única ma­nera de generar una diferenciación sustancial con la competencia es poner el foco en la “Experiencia de Compra”. Por ello, todos los eslabones de la cadena de valor deben sumar, en pos de generar ese sensible vínculo con el cliente. Todos los “momentos de la verdad” con el cliente deben ser aprovechados.

La clave de la supervivencia es aprender a agregar valor, hoy y todos los días. Esto nunca podrá ser logrado si quien realiza la tarea no es consciente de la importancia de la misma y no conoce cómo está relacionada con toda la oferta comercial de la compañía. El cliente analiza la oferta en forma sistémica y no como un agregado de áreas funcionales.

Por eso, determinados sectores dentro de la compañía deben ser incorporados dentro de la estrategia empresarial como impulsores de la propuesta de valor para el cliente. Pero para que eso suceda, es necesario modificar el pensamiento que hoy está instalado en el personal que allí se desempeña, las actitudes son más importantes que las aptitudes, modificando el pensamiento se modifica lo que se siente y, en consecuencia, se actúa diferente.

En la actualidad el factor humano dentro del entorno organizacional/laboral se desempeña en un ámbito pleno de situaciones potencialmente conflictivas.

La solución es la generación de un nuevo modo de relación interpersonal que hemos definido como “Entorno de Relaciones Laborales de Alto Valor (ERLAV)” para lograr:

1. La Generación de un sentido de pertenencia dentro de la compañía y una mayor valoración del brand equity.

2. La capacitación en las siguientes habilidades de vida (life skills):

a. Comunicación eficaz

b. Manejo de situaciones de estrés

c. Co-construcción de un ambiente humano de alta calidad

d. Generar sinergia entre los talentos y necesidades individuales y las necesidades grupales, eliminando la oposición de intereses que hoy existe

e. Facilitar la adquisición de habilidades ulteriores, al promover el pro­ceso de cambio y aprendizaje

f. Promover mejores maneras de relación del individuo consigo mismo, con los clientes, con sus pares y superiores y con la empresa como un todo.

 

 

Los RR. HH. se suman al show

La “actuación” es un proceso que, si bien puede darse intuitivamente, suele dar mejores resultados cuando surge de un proceso analizado y probado.

Carlos García aporta un ejemplo concreto: “Hace algún tiempo, trabajando en capacitación a cajeras de una importante cadena de supermercados, vimos la necesidad de adaptar el esquema de atención. Encontramos que en ciertas sucursales, el público estaba compuesto en forma mayoritaria por mujeres mayores, quienes transformaban el realizar sus compras en una cuestión de sociabilización. Buscaban y reconocían el trato personalizado, generando una relación con quienes las atendían. Es la clase de cliente que conoce al personal por su nombre y valora el tiempo que se les dedica.

Esta clientela reclamaba ser escuchada, y no se quejaba si la cajera demoraba más en atender: sabían que su turno llegaría y ellas también serían escuchadas. Si los empleados no cumplen con esto, el cliente se va insatisfecho.

Ahora bien, al trasladar a una cajera otra zona, debemos cambiar también su personaje. En muchas sucursales el cliente sólo busca velocidad de atención y una empleada que habla demasiado es vista como una pérdida de tiempo.”

Encontrar el rol justo es una forma de reconocer las necesidades del cliente. Cuando se sube el telón, comienza la función en búsqueda de la satisfacción y retención de los clientes.

La tienda espectáculo: Shopping Experience

El cliente del Siglo XXI

Las empresas de la era industrial prospe­raron al ofrecer productos y servicios ba­ratos, pero producidos en serie; recorde­mos a Henry Ford: “Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro”. Los clientes exigen cada vez soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la de­manda de los diferentes segmentos de clientes (“personalización masiva”), no deben continuar incrementando los cos­tos con operaciones altamente diversifi­cadas y de poco volumen.

El cliente de este nuevo siglo tiene un comportamiento altamente paradójico:

  •  se queja de la oferta excesiva, pero exige siempre más novedades y va­riedades de productos y servicios
  • quiere siempre soluciones simples y que le sean conocidas, pero exige siempre que le ofrezcan soluciones personalizadas y a su medida
  • quiere siempre buenos negocios y precios, pero exige siempre sentir una experiencia nueva y agrada­ble cada vez que gasta sus ingre­sos

Asimismo, las características que quiere encontrar el consumidor en el punto de venta son:

1. Relevancia: la compañía debe de­mostrar a su cliente que lo consi­dera un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de sus negocios

2. Relaciones: la compañía debe de­mostrar a su cliente que en todo momento sus acciones estarán diri­gidas a establecer relaciones de largo plazo con él, el marketing con el cliente no termina con la venta sino que ahí recién comienza

3. Recompensa: la compañía debe re­compensar al cliente que lo ha ele­gido y que considera que su oferta tiene mayor valor que la de compe­tencia

4. Reducción de gastos: referido no sólo al gasto monetario sino también a la inversión de esfuerzo y energía que el cliente “gasta” en cada acto de compra

Todo estos elementos nos llevan a que las compañías para tener un crecimiento sostenible en el largo plazo deben crear un vínculo emocional con el cliente. Esto implica transformar:

  • La funcionalidad del acto de la compra caracterizado por el “hábito” en un acto de compra lleno de sorpre­sas
  • De transformar la funcionalidad de una estructura de venta apta “para todos” en una experiencia de compra “sólo para mí
  • De transformar un acto de compra caracterizado por la indiferencia en una “puesta en escena” llena de pro­selitismo
  • En síntesis, de transformar la “ru­tina” que caracteriza el acto de com­pra de todos nuestros clientes en una experiencia excepcional

Inicialmente las relaciones comerciales estaban generadas para llevar a cabo transacciones con productos primarios, la agricultura. Después llegaron los bienes manufacturados y, con el tiempo, los servicios. Cada cambio significó subir un peldaño en la escalera del valor económico y a medida que los servicios y los productos se comoditizaron, las compañías empezaron a descubrir que podían avanzar hacia otro escalón si les ofrecían experiencias a sus clientes.

En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el “anfitrión de la carretera” para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus fla­mantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de un lugar apto para el alojamiento y la comida en la ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restaurantes más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de Estados Unidos. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprarle un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta.

Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costos, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald’s se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente.

Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso de largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente.

Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo “Reino Mágico”) por aquella misma época. Sus “imaginieros” (en inglés, “imagineers”, término in­ventado combinando “image” y “engineer”) eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costos, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se preocupaban por un diseño que se integrara con el entorno de sus visitantes para generar una experiencia exclusiva y única para ellos, siempre con un especial esmero por el detalle, que ha convertido a Disney en una compañía legendaria.

Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización, el plano en el que operan se amplia de forma notable. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias.

Lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.

En 1971, abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Con su ambientación, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el establecimiento el único café que se colaba era para degustación, ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 estable­cimientos repartidos por todo el mundo.

Su consejero delegado, Howard Schultz, cuenta que lo que le hizo concebir la idea de crear cafeterías al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizó en 1983 a la feria del hogar de Milán. Cuando estaba en la feria milanesa, entró por casualidad en un bar a la hora del desayuno y vivió una experiencia casi religiosa al adentrarse en un mundo de visiones, sonidos, aromas y sabores ligados a la experiencia de tomar café totalmente distinta de la que conocía en Seattle.

El “barista” (empleado del bar) moviéndose atrás de la barra y casi bailando al  moler el café, poner la dosis en la máquina de expreso y la taza bajo el chorro, el ruido de la leche vaporizándose, el olor a café, clientes saludando al entrar y salir, el pasar de hojas de los periódicos, el rumor de conversaciones en el mostrador y una ópera italiana como telón de fondo. Schultz comprendió entonces que los italianos habían transformado la experiencia de tomar café en todo un rapto sensorial. Y se dijo a sí mismo que, si pudiera recrear en Estados Unidos la auténtica cultura italiana del café, podría llegar a los corazones de los estadounidenses y Starbucks sería algo más que otra tienda de café, sería una experiencia sensorial.

Lo que Starbucks, Disney y otras empresas realizan, es algo que muchos otros necesitan aprender a hacer. A medida que más y más empresas se dan cuenta de que no pueden conformarse con la mediocridad de secundar políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder que tiene el valor de la experiencia goza cada vez de mayor reconocimiento.

La clave del diseño es emocional y va más allá del simple producto o servicio. Es una proposición de valor completa en la que se integran elementos emotivos y racionales, que es creada y gestionada durante la experiencia total del cliente. Sin una comprensión amplia de la experiencia, nos limitamos a verter líquido caliente en una taza. Sin embargo, cuando seguimos el rastro de lo que quieren los clientes y les ofrecemos las pistas que ellos mismos validan, enriquece­mos la proposición de valor al tiempo que creamos una experiencia única e inolvidable.

El valor y el precio que los consumidores están dispuestos a pagar aumentan al pasar de un artículo de primera necesidad a un producto, de un producto a un servicio y de un servicio a una experien­cia. La experiencia se convierte así en la razón suprema por la que millones de personas de todo el mundo están dis­puestas a pagar dos dólares o más por una taza de café que, preparada en casa, cuesta tres centavos. La experiencia de compra es lo que hace que el índice de retención de clientes de Disney supera el 60%.

Sólo dos palabras: Experiencia Total.

La experiencia total es el pro­ceso mediante el cual la taza de café de tres centavos se transforma en dos dólares de emociones en cuya elaboración intervienen una serie de pistas que, sabiamente combinadas, forman un todo cuyo valor es superior al de las partes por separado.

Una y otra vez, el mercado demuestra, y las investigaciones científicas y de marketing ratifican, que la experiencia total es esencial a la hora de crear valor para los consumidores. El inconsciente desempeña un papel clave en la toma de deci­siones, ya que el 95% de lo que influye en las elecciones conscientes del consumidor es subconsciente.

En otras pala­bras, los atributos tangibles de un producto o servicio influ­yen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total.

Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el “hacer y vender” y el nuevo enfoque basado en el “sentir y responder”, en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management).

Son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece desde la visión de los consumidores, mientras que la segunda es un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la gestión de la experiencia adminis­tra la experiencia individual, es decir, la forma en que se sienten los clientes consigo mismos.

El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity), es decir, el valor que el cliente asocia a la marca. Por su parte, el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value), que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca, que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial.

Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no debe­rían utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.

En síntesis: primero trabajar la experiencia, segundo ocuparse de la marca.

Es importante entender que la acción de comprar produc­tos siempre abarca dos aspectos. Uno, es adquirir los bie­nes commoditizados, por los que la mayoría de la gente quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la tran­sacción. El otro es cuando los retailers convierten a sus locales en experiencias, la gente quiere pasar más tiempo en ellos y, gustosamente, pagar por lo que compra. Disney World puede considerarse un shopping gigante: las perso­nas pagan por entrar, divertirse, y además, compran relo­jes, sombreros o remeras con el dibujo de Mickey Mouse.

Es necesario comenzar a profundizar en la tarea cotidiana dos nuevos conceptos que se popularizado a través de las siguientes palabras “shoppertainment” (shopping más en­tretenimiento) y “entertailing” (entretenimiento más retailing), en síntesis, los minoristas deben comenzar a in­corporar el concepto de entretenimiento a su formato de negocios.

Es necesario dilucidar qué señales positivas contribuirán a fortalecer al minorista, incluyendo la arquitectura, la de­coración y los productos, y hasta decidir qué hará la gente en el local, y cuando hablamos de gente nos estamos refi­riendo tanto a empleados como a clientes.

Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar a cada tienda en un escenario donde cada día que se abre el local se representa una “obra de teatro”, en consecuencia, todo debe contribuir a una adecuada puesta en escena de esa obra; o sea, desarrollar cada local como un “teatro” donde:

– La ambientación del local es la escenografía

Los empleados son los actores, y

– Los clientes son los espectadores

Esta propuesta a que hacemos referencia tiene como ob­jetivo estratégico satisfacer los factores claves del éxito del negocio del retail, estos son

  • interesar,
  • vender,
  • deleitar, y
  • fidelizar a los clientes,

Para lograrlo y esperar nuevos resultados es necesario cambiar el modelo de negocios. Quienes acepten este de­safío generarán ventajas diferenciales altamente sosteni­bles y difíciles de imitar.

Se hace necesario modificar radicalmente la forma de hacer los negocios, no seguir ofreciendo vino viejo en botellas nuevas y adoptar rápidamente las best practices globales, sobre todo en momentos tan críticos como los que estamos viviendo. Debemos encarar esta crisis como la posibilidad de poder ascender un nuevo peldaño en la escalera del éxito.

Esto implica una modificación cultural en los más altos niveles de planeamiento estratégico de las compañías; pa­rafraseando a Albert Einstein “no hay mayor signo de de­mencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos”

Conclusión

  • Tener presente en todo momento que cada vez que un consumidor compra un producto o servicio, ellos viven una experiencia y que de la calidad de esa experiencia dependerá muchas veces, que vuelvan a comprar o se decidan por otro proveedor.
  • Entender que la meta de todas las compañías es tener una amplia base de clientes leales y que se deben detectar las expectativas que tienen las personas antes de que ocurra la experiencia, así como las evaluaciones que probablemente harán una vez que hayan pasado por ella.
  • Organizar una serie integrada de “pistas” que, en forma colectiva, satisfagan o superen las necesidades emocionales y las expectativas de la gente.