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Behavioral Economics. El comportamiento de compra desde la Economía y la Psicología.

Fuente:
Economía Emocional. Matteo Motterlini
Las nuevas economías. Riccardo Viale

“Los números, los porcentajes y los datos son muy poco objetivos en nuestra mente porque les damos color emocional, les otorgamos sorprendentes significados”
Matteo Motterlini

 

La psicología y la economía juegan un rol central en la construcción teórica del concepto de  racionalidad. En la actualidad, racional, significa razonable, aceptable a la razón, sin embargo, en la psicología y la economía este término tiene una amplitud muchos más estrecha. Veremos cómo este análisis empieza a echar algo de luz, o todavía lo complica más, cuando queremos explicar el Comportamiento de Compra.

Toda persona se caracteriza por un conjunto de opiniones, creencias, preferencias y elecciones, tanto economistas como psicólogos no se ocupan de analizar el contenido de tales creencias y preferencias sino, la coherencia que ellas muestran en el comportamiento del ser humano. Una persona con preferencias bastante ajenas a nuestras costumbres puede ser perfectamente racional.

Se ve a la economía como el ámbito donde surgen las teorías que prescriben cómo tendríamos que actuar y a la psicología como el estudio de los comportamientos efectivos que difieren de los paradigmas de la racionalidad. Sin embargo, la cuestión es mucho más compleja, quedó demostrado como muy ingenuo y simplista, a partir de los postulados de la racionalidad económica, tratar de entender el comportamiento de los individuos desde el mérito de sus capacidades de razonamiento y de elección. En los últimos años los datos experimentales muestran cómo las personas, pueden diferir sistemáticamente de los principios que se derivan de una elección racional. En muchos casos las personas son inconscientes de la naturaleza racional o irracional de sus respuestas.

Cuando nos enfrentamos con un problema decisional respecto del dinero, no importa la cantidad de ambientes que tenga el hogar donde se está viviendo, todos piensan que actúan con pleno conocimiento de las elecciones, sin percatarnos de las contradicciones en las que caemos a menudo. Nuestra contabilidad mental es menos rigurosa de lo que creemos y puede entender una misma transacción de muchas maneras, a veces creativas y a veces discutible.

Soñemos. Año 2014, final del Campeonato Mundial de Fútbol en Brasil, Argentina frente a Brasil, estamos yendo al Maracaná y llegando al estadio nos damos cuenta que perdimos la entrada a una platea, valor 300 dólares. ¿Qué hacemos, compramos otra entrada? Otro escenario, pero en esta ocasión en vez de perder la entrada nos damos cuenta que perdimos la billetera con los 300 dólares, ¿compramos otra entrada? La mayor parte de las personas que fueron sometidas a este experimento no volverían a comprar la entrada en el primer caso, pero sí lo harían en el segundo caso; sin embargo ¡en ambos casos somos 300 dólares más pobres! Por qué entonces tomamos decisiones tan diferentes. Sucede que cada uno de nosotros hace verdaderas “cuentas mentales” según una matemática que poco tienen que ver con lo aprendido en el colegio. El modo en que razonamos mentalmente explica estas elecciones incoherentes y el distinto valor que le atribuimos a la misma suma de dinero. En el primer caso la pérdida de los 300 dólares en nuestro “plan de cuentas mental” se imputa a la cuenta “ocio/diversión”, el nuevo gasto se imputaría también a esa cuenta, con lo que el cargo total sería de 600 dólares, una cantidad ya más importante para “gastarla” en entretenimiento, hasta tal punto que muchos la juzgan excesiva y prefieren renunciar a ver el partido. En el segundo caso, la pérdida de 300 dólares y el costo de una nueva entrada se imputan a “cuentas mentales” distintas y dedicarle al ocio 300 dólares es una cifra más que aceptable para ver a Messi levantar la copa en el Maracaná. La cuestión de haber extraviado esa misma cantidad de dinero, por más que nos haga hacer mala sangre, sólo incide marginalmente en nuestra decisión.

En nuestra cabeza el dinero no es una entidad abstracta, exacta y absoluta, por el contrario, tendemos a atribuirle un valor relativo, que se tiñe de la experiencia y las emociones asociadas a la situación de consumo. Este fenómeno de las cuentas mentales, descubierto y confirmado experimentalmente por el economista de Chicago Richard Thaler, es un anatema para la teoría económica que sostiene, justamente la tesis de la fungibilidad del dinero. Para justificar nuestros balances mentales, buscamos permanentemente buenas razones para justificar las diversas opciones disponibles. Nuestra cabeza funciona como un mercado árabe, donde no hay precio que no pueda ser negociado y cada venta es un negocio diferente. Carecemos de la visión de conjunto, de parámetros definidos, estables y claros a los que referirnos como para prescindir de las variables contingentes. La búsqueda de buenas razones que avalen nuestras decisiones, tiende a ser olvidadiza y a privilegiar siempre el camino que, en cada circunstancia, sea más tranquilizador y problemático.

Esta incoherencia en las elecciones que se desprende de semejantes procesos mentales fue aislada y estudiada, poniendo en evidencia algunos errores casi sistemáticos, como es la infracción de algunos principios básicos de la teoría económica y de la racionalidad.

Veamos un ejemplo, el principio de regularidad afirma que si a una serie definida de opciones se añaden otras opciones que, de todos modos, no elegiríamos, el orden de las preferencias entre las opciones que ya nos habían ofrecido no debe cambiar.

Supongamos que queremos comprar un mouse. Vamos a una casa de electrodomésticos y nos muestran una marca en oferta, muy por debajo de su precio normal que es de $109,90, eso sería para nosotros un presupuesto aceptable. Imaginemos que seguimos buscando y pasamos por otro local donde vemos el mismo modelo anterior, pero además otro modelo, de otra reconocida marca que cuesta $390, también en oferta a un muy buen precio. ¿Cómo se comporta normalmente el consumidor: ¿compra alguno de los modelos que vio o sigue buscando?

Se hizo un experimento semejante entre los estudiantes de las universidades de Princenton y Stanford, la respuesta fue que en el primer escenario dos de cada tres sujetos eligen comprar el primer modelo encontrado, mientras que en el segundo escenario lo hace sólo uno de cada cuatro, aproximadamente uno de cada dos aplaza la decisión y el resto compra el modelo más caro. En síntesis: frente a dos potenciales buenas ocasiones, en vez de una sola, el consumidor no ve que esa posibilidad se perciba como de mayor valor. Hay otros experimentos que demuestran que las probabilidades de aplazar la compra crecen con el aumento de las opciones disponibles; el conflicto de decisión puede acabar por paralizar al consumidor. ¿Hemos analizado entonces, cuál es el beneficio percibido por el consumidor al ofrecer una mayor amplitud/profundidad de surtido?

Si como en el primer caso, donde el producto que se ofrece es sólo uno, encontramos buenas razones que nos ayuden en la elección y sacamos conclusiones de inmediato. Si por el contrario enfrentamos un número mayor de “buenas razones”, tomar una decisión resulta mucho más difícil. En el segundo escenario, la introducción del otro modelo más caro, pero también rebajado, genera una serie de dudas que hace mucho más difícil la elección. Nuestra cabeza empieza a marearse frente a un borbotón de preguntas y valoraciones: ¿y si aprovechara para elegir un modelo mejor, gasto más, pero ahorro sobre el precio total?, ¿cómo están todos los locales de liquidación, quizás pueda encontrar otro modelo en oferta, mejor que los que ya vi? etc., etc., etc., sin embargo, debemos observar que todas estas dudas nacen a partir de la aparición de una opción que nunca hubiéramos elegido.

Conclusión

En la ciencia económica, hoy emergen explicaciones que plantean la necesidad de trascender el paradigma que enfatiza la racionalidad de las elecciones de un individuo; en especial, porque las problemáticas sociales derivan de la suma de las diferentes motivaciones que impulsan las acciones de los individuos cuando éstos interaccionan con otros que, a su vez, responden a muy diferentes racionalidades.

A partir de empezar a considerar las técnicas del neural imaging, para evidenciar las áreas del cerebro que son estimuladas en respuesta a determinadas necesidades de elección económica, es posible lograr la individualización empírica de los modelos neurocognitivos de razonamiento, juicio y decisión económica (neuroeconomics). Esta economía experimental ha abordado numerosas aplicaciones y uno de las fundamentales, es la relacionada con el comportamiento de los consumidores.

Es necesario entonces que el marketing empiece a tener en cuenta cómo el consumidor reacciona frente a diversas formas de presentación de un producto o cuáles son las características marginales cruciales que pueden determinar la elección de una opción con respecto a alternativas igualmente válidas.

Esto debe ser las bases para empezar a construir Experiencias de Compra que apunten a satisfacer la “irracionalidad del consumidor” que hoy debemos atender.

¿Cómo y por qué las personas gastan su dinero? Verdades y mentiras de la Teoría de Precios

Fuentes:
“Las nuevas economías” – Ricardo Viale  (Compilador)
“Economía emocional” – Matteo Motterlini

Un breve análisis de los importantes cambios que se están produciendo en la doctrina económica. Partiendo de una refundación psicológica de la acción económica, los nuevos enfoques tratan de explicar por qué en muchas más ocasiones de las que nos imaginamos, tomamos decisiones económicas que están muy alejadas de lo que entendemos por racionalidad.

Describiendo el comportamiento del cliente

En los comienzos de este siglo la gestión comercial de los negocios comenzó un nuevo giro. Se empieza a tomar conciencia que el cliente ya no elige un producto (tangible o intangible) sólo por la ecuación costo-beneficio y empieza a analizarse cómo influye en su decisión la integralidad de su “Experiencia de Compra”. Cualquier oferta no sólo debe brindar beneficios funcionales sino también beneficios emocionales.

Para entender qué es la gestión de la Experiencia de Compra veamos qué diferencia hay con la gestión tradicional de los negocios. Antes nos centrábamos en resaltar y demostrar las características funcionales y beneficios del producto o servicio porque suponíamos que los clientes decidían su compra racionalmente. Sin embargo, estos modelos no tienen nada que ver con la realidad. Provienen de modelos microeconómicos que no describen realmente el comportamiento de los clientes. Éstos deciden de una forma mucho más compleja, con frecuencia impulsados por emociones, sentimientos, vivencias y experiencias a las que aspira, más que por la simple lógica, lo funcional o lo utilitario.

La comercialización tradicional, enfocada a las características funcionales y beneficios del producto, necesita involucrarse más en la situación de consumo y en el contexto sociocultural. Se puede comercializar un producto considerando la o las situaciones de consumo; como cuando se “vivencia” una cena con un sentido que supera la simple cuestión gastronómica y nos lleva a pagar por ella cuatro veces más que si la hiciéramos en nuestra casa. La labor de marketing no será entonces preocuparse por el menú (o por el producto), sino además, entender qué significa para determinado consumidor participar dentro de esa determinada “Experiencia”.

 

Un nuevo enfoque en la doctrina económica

Quizá no existe mejor manera de ilustrar los nuevos aires que soplan en la ciencia económica que retornando algunas frases del discurso que pronunció el profesor Lars-Göran Nilsson en Estocolmo con motivo del Premio Nobel de Economía del año 2002, otorgado a Daniel Kahneman y Vemon Smith:

“La descripción de las ciencias económicas teóricas y empíricas, puede tener validez histórica, pero, hoy en día, debe ser modificada. Quienes estudian el rol de la psicología en el ámbito económico pueden demostrar, que en algunas situaciones los individuos no se comportan como Homo oeconomicus”.

Herbert Simon, considerado un auténtico Leonardo Da Vinci del siglo XX por sus contribuciones a diversas disciplinas y ganador del Nobel de Economía en 1978, toma como eje central de su pensamiento que la hipótesis económica de la maximización no es realista. Los agentes, sostiene Simon, satisfacen sus necesidades en lugar de maximizarlas. Lo hacen en un ámbito acotado, en el que se mueven con una “racionalidad limitada”, debido a una disponibilidad de conocimiento también limitada. Opinaba que la actividad económica se realiza en un ámbito natural y social complejo, y las leyes de la economía no pueden tener el grado de universalidad y constancia propio de la mecánica newtoniana. Sus leyes continuarán modificándose junto con los cambios en las instituciones, el conocimiento y las creencias. Supuesta la imperfección del conocimiento, propone fijarse más en los procesos –de aprendizaje, de resolución de problemas y de formulación de reglas – que en los resultados, frecuentemente inciertos.

En la vida de todos los días, el individuo generalmente sigue reglas de comportamiento que se perpetúan con el tiempo, se decide sobre la base de comportamientos rutinarios, automáticos y basados en reglas implícitas y no conscientes. Parecen entonces falsas las premisas –sobre las que se basa la teoría estándar en economía— de un agente económico guiado por procesos intencionales, con un modelo correcto de la realidad y capaz de maximizar cualquier función subjetiva. Es justamente a partir de la imperfecta adaptación del actor económico –de actuar algunas veces de modo reflejo y automático, según rutinas no apropiadas— que se genera el margen de cambio e innovación económica.

 

Economía experimental vs Economía neoclásica

A partir de la década del sesenta, y fundamentalmente en estos últimos quince años, ha aumentado la actividad experimental en economía. La economía experimental se ha aventurado en numerosas aplicaciones. En el campo del marketing se ha estudiado cómo el consumidor reacciona frente a diversas formas de presentación de un producto, o cuáles son las características marginales cruciales que pueden determinar la elección de una opción con respecto a alternativas igualmente válidas. Luego de los éxitos de previsión de muchos análisis realizados con estas hipótesis experimentales se ha acuñado el término “behavioral finance” para bautizar el nacimiento de la nueva especialidad económica.

A diferencia de la concepción neoclásica, que ve al actor económico atraído sólo por motivaciones vinculadas con la ganancia individual y sin interés alguno por el bienestar ajeno, la investigación experimental ha demostrado cómo, dentro de las motivaciones del individuo, existen también disposiciones relacionadas con las condiciones sociales y económicas de los demás. Éstas pueden ser positivas, como el altruismo y el sentido de igualdad; o negativas, como los celos y la envidia. Es decir, son modalidades y propensiones psicológicas que, en la toma de decisiones, impulsan al individuo a dar importancia a factores relacionados no sólo con el interés personal, sino también con el de los demás. La existencia de las preferencias sociales complica bastante la teoría de la racionalidad económica.

Concentrarse en un actor económico orientado no sólo hacia sí mismo, sino también hacia los demás, no representa únicamente un cambio metodológico, sino una crítica radical a la teoría de la racionalidad económica. De hecho, mientras el Homo oeconomicus neo clásico sólo parece interesado en relacionarse con bienes y servicios capaces de acrecentar su ganancia, el actor económico que resulta de la economía experimental también está interesado en relacionarse con sus semejantes y tener, con respecto a ellos, sentimientos morales, como la solidaridad, la simpatía, la reciprocidad, etc. Por lo tanto, los bienes, objetivo de los razonamientos y de las decisiones económicas, ya no son solamente aquellos materiales, como los bienes financieros e inmobiliarios, sino también aquellos relacionales, representados por la felicidad de relacionarse con otros, por la satisfacción de sentirse amado, por la propensión a corresponder las atenciones y las ayudas ajenas, etc.

Como han demostrado los resultados de la economía experimental, en situaciones de negocios o en la elección de alternativas contrarias, a menudo el comportamiento del actor económico no sigue las prescripciones de la racionalidad neo clásica, justamente porque son los bienes relacionales los que van a inclinar la balanza de la decisión. A pesar de los deseos de la economía neo clásica, el sentido de la felicidad que proviene de una buena relación humana suele tener más valor que la ganancia positiva de un buen negocio.

Asimismo, en economía –ya sea en las decisiones tomadas por el manager y los expertos, como en las adoptadas por el consumidor—existe un fuerte componente intuitivo. La intuición no es la excepción, sino la norma, en la mayor parte de las decisiones en economía; esto, en detrimento de la planificación analítica y la valoración sistemática de las opciones disponibles.

En los últimos tiempos parece ya reconocida por muchos la aportación fundamental de la ciencia cognitiva a la teoría del actor económico. El objetivo de las investigaciones es identificar modelos psicológicos que expliquen las limitadas capacidades cognitivas del actor en las decisiones de tipo económico. Parece justamente el componente no intencional, tácito, intuitivo y emocional, el que desarrolla un mayor rol causal en la acción económica. Cada vez parece más evidente que en el fondo de muchas decisiones económicas siempre existen componentes de carácter emocional, intuitivo y afectivo.

 

Mente intuitiva y mente razonadora

Cada vez es más difundida la hipótesis de una dualidad cognitiva de la mente. El primer sistema, que también puede llamarse Mente intuitiva, está representado por componentes tácitos, no intencionales, afectivos e intuitivos del conocimiento. El segundo, que a su vez podría llamarse Mente razonadora, está compuesto por los aspectos intencionales, explícitos y racionales de la esfera cognitiva. La actividad de las dos mentes está integrada. El papel relativo del componente intuitivo y razonante cambia en función de los contextos de decisión económica. Sin embargo, puede afirmarse que la mente intuitiva mantiene la primacía como responsable causal del comportamiento económico. La metáfora del iceberg captura muy bien la arquitectura del sistema. La pequeña parte que emerge representa la mente razonante, que caracteriza la imagen superficial del actor económico. Sin embargo, ésta se apoya sobre el gran cuerpo sumergido, la mente intuitiva, no visible, pero responsable de guiar los caminos de deducción del Homo oeconomicus. La economía cognitiva asume esta dualidad de la mente humana y la primacía del componente intuitivo en la explicación de la acción económica.

La economía es un sistema complejo del que ningún participante tiene un conocimiento completo, ni puede entenderse su funcionamiento a partir del examen de sus partes aisladas. Al igual que un hormiguero no puede ser comprendido por el examen de cada una de las hormigas, sino sólo por la individualización de los modelos de su interacción, los fenómenos económicos no pueden ser explicados analizando a los consumidores como puntos individuales aislados, sino estudiando las acciones e interacciones de los diversos agentes económicos.

Visual Marketing: arte en el punto de venta

El Visual Marketing ofrece una selección de herramientas que posibilitan generar en el punto de venta la puesta en escena de una verdadera experiencia para deleitar a los clientes y lograr que vuelvan.

 

Creando experiencias memorables

En casi todos los actos de nuestras vidas, contamos con la opción de elegir. Así, una necesidad básica puede satisfacerse o bien con la adquisición de commodities, o con productos conseguidos en un local donde se quiera pasar tiempo y gustosamente pagar más por lo que se compra.

La economía de la experiencia asciende por escalones, tenemos en un nivel básico a los commodities: bienes fungibles, seguidos por los productos: bienes tangibles, luego los servicios: intangibles y como último escalón las experiencias memorables. La mayoría de las empresas están en condiciones de fabricar productos que satisfagan las necesidades genéricas, en tanto las empresas más innovadoras están poniendo foco en la creación de experiencias memorables con apelaciones a lo sensorial y perceptual.

 

Chief Experiential Officers

Muchas compañías empiezan a tener en sus organigramas una nueva posición: los Chief Experiential Officers, quienes deben conocer sobre las disciplinas de las nuevas ciencias de la conducta, el arte, la plástica y la arquitectura y sus aportes a la estimulación de los órganos de los sentidos.

“Los creadores de experiencias”, se basan en el Visual Marketing, para lograr desde ordenadas exhibiciones hasta reales puestas escenográficas que representen experiencias que excedan las expectativas del cliente.

 

¿Qué es el Visual Marketing?

El Visual Marketing es una disciplina que nos ayuda, a través de una selección de herramientas, a convertir nuestro punto de venta en una verdadera puesta en escena, a lograr una experiencia integral para los clientes, generando atracción y retención.

Para ello, se trabaja sobre factores que influyen en aspectos emocionales y sensoriales: los  colores, la iluminación, la música, los olores, los sabores, el tacto y el análisis de las diferentes situación de uso que tiene cada segmento de un determinado producto/servicio. El hecho de que diseñar sea un acto teleológico (o sea, con alguna finalidad) indica que satisface una necesidad humana (individual o colectiva) es decir, que en el diseño hay expresión y función.

Cada vez que se abre un local se pone una obra de teatro en escena, y por lo tanto es inevitable pasar al diseño, acto creador. Nos plantemos así un doble problema: ¿Cómo se distingue un acto creador?, ¿Cómo se sabe si cumple o no su finalidad? En el teatro se hace valer la intuición; para los negocios, la intuición confrontada con el comportamiento del consumidor.

Para la puesta en escena de la experiencia debemos considerar los siguientes aspectos:

  • Elaborar un relato, que permita identificar las características principales del cliente. ¿Cuáles son sus Intereses, Opiniones y Actitudes frente a determinadas situaciones de la vida en general?
  • Definir el eje temático de la experiencia, que se desprende del conocimiento de necesidades del cliente (expresadas, reales, deleite, o secretas).
  • Considerar los productos o categoría de productos que formarán parte de la experiencia.
  • Determinar el grado de participación que se espera que el cliente tenga en la experiencia, las que pueden ser: Educativas, Escapistas, Entretenimiento o Estética.
  • Desarrollar y supervisar la producción de los elementos componentes de la escenografía
  • Establecer el espacio asignado a la puesta en escena
  • Definir los materiales que se utilizarán para la construcción
  • Elaborar planos y maqueta, considerando que la puesta en escena debe permitir que la gente pueda transitar e interactuar en ella

 

Diseñando el punto de venta

Al pensar un diseño para nuestro punto de venta, también debemos tener en cuenta que éste tiene que cumplir las siguientes metas:

  • Atraer la atención
  • Despertar el interés
  • Generar el deseo, precipitar acciones de compra
  • Invitar a la acción, generando una actitud positiva
  • Dejar un recuerdo grato que convierta una experiencia en un hecho memorable
  • Aumentar la participación en el mercado
  • Generar beneficios económicos

La puesta en escena de nuestra experiencia de compra se puede materializar bajo dos formas básicas:

– Enfoque Técnico Comercial, en el cual prima el producto o la venta. Se renuncia a la estética con el fin de enseñar lo máximo del surtido.

Suele aplicarse en tiendas en las que las ventas no se producen por la presentación de una marca o producto emblemático, sino por un amplio surtido y un precio accesible.

– Enfoque artístico, en el cual se exhibe estéticamente los productos y el establecimiento.

Se cuenta con presupuesto para exhibiciones y la cantidad de producto es menor. Se busca creatividad y vanguardismo y despertar el deseo de tener y usar.

Hay que tener presente que existe un lenguaje no verbal, visual, que constituye su propio alfabeto de significación, el cual aporta los conceptos necesario para lograr la puesta en escena de la experiencia.  Trabajar para convertir dicha experiencia en un hecho memorable, es hacer que se la recuerde en el tiempo y que se desee volver a transitarla.

 

El punto de venta como espacio teatral

Hoy en día, las grandes marcas comprenden que ya no se trata de exhibir los productos en una vidriera, sino de generar un impacto emocional en los consumidores. Así, surge la idea de convertir las áreas de venta en “espacios escenográficos”, verdaderas puestas en escena donde no se oferta un objeto, sino que se brindan sensaciones que contribuyen a generar una positiva experiencia de compra en el receptor.La puesta escenográfica de una experiencia no se centra en ornamentar, embellecer o acomodar ordenadamente. Tampoco se busca entretener a los consumidores: se trata de involucrarlos. Para lograrlo, no sólo hay que modelar los espacios físicos, sino que también se debe guiar la relación que se establece entre el actor (personal de la empresa) y el espectador (cliente).

Trabajando a partir de todos los espacios no convencionales (pasillos del local, góndolas, cajas, estacionamiento, etc.) se impregna al cliente de una sensación que hace que disfrute en el punto de venta, compre, y lo que es aún más importante, desee volver. Volcado hacia esos espacios, el ojo del espectador (cliente) selecciona lo que mira: el objetivo de las empresas consiste en ayudar al cliente a escenificar la experiencia de compra de forma tal que el involucramiento del individuo conlleve un recuerdo memorable.

Los atributos tangibles de un producto o servicio influyen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total, por lo tanto, saber combinarlos permite estimular los cinco sentidos y mejorar la recordación.

Es por eso que ya no se trata de decoración de vidrieras o de ambientaciones, sino de dar un salto hacia delante, a través de la “intervención de espacios comerciales”. Alcanzarán el éxito sólo aquellas compañías que consideren a sus ofertas económicas como una rica experiencia, y no sólo como un producto o servicio distinguido.

 

Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de intervenciones? El concepto de  intervención, tomado del ámbito artístico, implica representaciones de arte expresadas en todo tipo de lenguaje, en “distintos espacios”, cuya característica es que los mismos no habían sido pensados o creados para tal fin. Las intervenciones no respetan espacio ad-hoc, sino que irrumpen tanto en grandes espacios como en pequeños.

El objetivo de intervenir espacios comerciales, es desarrollar dentro de los locales y en sus vidrieras, puestas en escena que inviten a los espectadores/clientes a involucrase y participar, formando parte de una experiencia de compra memorable, la cual le despierte el deseo de querer volver por mas.

Las experiencias, solo se alcanzan si se comprenden las necesidades y deseo de los clientes y se las hace “visibles” a través de la realización de una puesta en escena en el local.

A través del lenguaje visual, el cual puede ser combinado, por ejemplo, con la música, le damos sentido a la integralidad de nuestra oferta económica, llena de particularidades propias de la economía de la experiencia.

Esperamos que los contenidos de este documento inciten al lector, responsable de espacios comerciales a “experimentar” esta nueva “experiencia” para lograr más de sus puntos de ventas y clientes.

5 Pasos para intervenir espacios comerciales

1- Conozca a sus clientes, cuáles son sus intereses, opiniones y actitudes.

2- Construya un eje temático, o guión de la experiencia.

3- Sea generoso con los espacios designados a las intervenciones, no alcanza con la vidriera.

4- Tenga presente que la instalación debe sorprender al cliente.

5- Proponga a sus clientes un recorrido diferente.

Y por último: sorprenda, sorprenda, sorprenda. Llene sus puntos de venta con la magia del arte.

La tienda espectáculo: Shopping Experience

El cliente del Siglo XXI

Las empresas de la era industrial prospe­raron al ofrecer productos y servicios ba­ratos, pero producidos en serie; recorde­mos a Henry Ford: “Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro”. Los clientes exigen cada vez soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la de­manda de los diferentes segmentos de clientes (“personalización masiva”), no deben continuar incrementando los cos­tos con operaciones altamente diversifi­cadas y de poco volumen.

El cliente de este nuevo siglo tiene un comportamiento altamente paradójico:

  •  se queja de la oferta excesiva, pero exige siempre más novedades y va­riedades de productos y servicios
  • quiere siempre soluciones simples y que le sean conocidas, pero exige siempre que le ofrezcan soluciones personalizadas y a su medida
  • quiere siempre buenos negocios y precios, pero exige siempre sentir una experiencia nueva y agrada­ble cada vez que gasta sus ingre­sos

Asimismo, las características que quiere encontrar el consumidor en el punto de venta son:

1. Relevancia: la compañía debe de­mostrar a su cliente que lo consi­dera un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de sus negocios

2. Relaciones: la compañía debe de­mostrar a su cliente que en todo momento sus acciones estarán diri­gidas a establecer relaciones de largo plazo con él, el marketing con el cliente no termina con la venta sino que ahí recién comienza

3. Recompensa: la compañía debe re­compensar al cliente que lo ha ele­gido y que considera que su oferta tiene mayor valor que la de compe­tencia

4. Reducción de gastos: referido no sólo al gasto monetario sino también a la inversión de esfuerzo y energía que el cliente “gasta” en cada acto de compra

Todo estos elementos nos llevan a que las compañías para tener un crecimiento sostenible en el largo plazo deben crear un vínculo emocional con el cliente. Esto implica transformar:

  • La funcionalidad del acto de la compra caracterizado por el “hábito” en un acto de compra lleno de sorpre­sas
  • De transformar la funcionalidad de una estructura de venta apta “para todos” en una experiencia de compra “sólo para mí
  • De transformar un acto de compra caracterizado por la indiferencia en una “puesta en escena” llena de pro­selitismo
  • En síntesis, de transformar la “ru­tina” que caracteriza el acto de com­pra de todos nuestros clientes en una experiencia excepcional

Inicialmente las relaciones comerciales estaban generadas para llevar a cabo transacciones con productos primarios, la agricultura. Después llegaron los bienes manufacturados y, con el tiempo, los servicios. Cada cambio significó subir un peldaño en la escalera del valor económico y a medida que los servicios y los productos se comoditizaron, las compañías empezaron a descubrir que podían avanzar hacia otro escalón si les ofrecían experiencias a sus clientes.

En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el “anfitrión de la carretera” para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus fla­mantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de un lugar apto para el alojamiento y la comida en la ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restaurantes más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de Estados Unidos. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprarle un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta.

Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costos, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald’s se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente.

Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso de largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente.

Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo “Reino Mágico”) por aquella misma época. Sus “imaginieros” (en inglés, “imagineers”, término in­ventado combinando “image” y “engineer”) eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costos, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se preocupaban por un diseño que se integrara con el entorno de sus visitantes para generar una experiencia exclusiva y única para ellos, siempre con un especial esmero por el detalle, que ha convertido a Disney en una compañía legendaria.

Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización, el plano en el que operan se amplia de forma notable. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias.

Lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.

En 1971, abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Con su ambientación, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el establecimiento el único café que se colaba era para degustación, ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 estable­cimientos repartidos por todo el mundo.

Su consejero delegado, Howard Schultz, cuenta que lo que le hizo concebir la idea de crear cafeterías al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizó en 1983 a la feria del hogar de Milán. Cuando estaba en la feria milanesa, entró por casualidad en un bar a la hora del desayuno y vivió una experiencia casi religiosa al adentrarse en un mundo de visiones, sonidos, aromas y sabores ligados a la experiencia de tomar café totalmente distinta de la que conocía en Seattle.

El “barista” (empleado del bar) moviéndose atrás de la barra y casi bailando al  moler el café, poner la dosis en la máquina de expreso y la taza bajo el chorro, el ruido de la leche vaporizándose, el olor a café, clientes saludando al entrar y salir, el pasar de hojas de los periódicos, el rumor de conversaciones en el mostrador y una ópera italiana como telón de fondo. Schultz comprendió entonces que los italianos habían transformado la experiencia de tomar café en todo un rapto sensorial. Y se dijo a sí mismo que, si pudiera recrear en Estados Unidos la auténtica cultura italiana del café, podría llegar a los corazones de los estadounidenses y Starbucks sería algo más que otra tienda de café, sería una experiencia sensorial.

Lo que Starbucks, Disney y otras empresas realizan, es algo que muchos otros necesitan aprender a hacer. A medida que más y más empresas se dan cuenta de que no pueden conformarse con la mediocridad de secundar políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder que tiene el valor de la experiencia goza cada vez de mayor reconocimiento.

La clave del diseño es emocional y va más allá del simple producto o servicio. Es una proposición de valor completa en la que se integran elementos emotivos y racionales, que es creada y gestionada durante la experiencia total del cliente. Sin una comprensión amplia de la experiencia, nos limitamos a verter líquido caliente en una taza. Sin embargo, cuando seguimos el rastro de lo que quieren los clientes y les ofrecemos las pistas que ellos mismos validan, enriquece­mos la proposición de valor al tiempo que creamos una experiencia única e inolvidable.

El valor y el precio que los consumidores están dispuestos a pagar aumentan al pasar de un artículo de primera necesidad a un producto, de un producto a un servicio y de un servicio a una experien­cia. La experiencia se convierte así en la razón suprema por la que millones de personas de todo el mundo están dis­puestas a pagar dos dólares o más por una taza de café que, preparada en casa, cuesta tres centavos. La experiencia de compra es lo que hace que el índice de retención de clientes de Disney supera el 60%.

Sólo dos palabras: Experiencia Total.

La experiencia total es el pro­ceso mediante el cual la taza de café de tres centavos se transforma en dos dólares de emociones en cuya elaboración intervienen una serie de pistas que, sabiamente combinadas, forman un todo cuyo valor es superior al de las partes por separado.

Una y otra vez, el mercado demuestra, y las investigaciones científicas y de marketing ratifican, que la experiencia total es esencial a la hora de crear valor para los consumidores. El inconsciente desempeña un papel clave en la toma de deci­siones, ya que el 95% de lo que influye en las elecciones conscientes del consumidor es subconsciente.

En otras pala­bras, los atributos tangibles de un producto o servicio influ­yen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total.

Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el “hacer y vender” y el nuevo enfoque basado en el “sentir y responder”, en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management).

Son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece desde la visión de los consumidores, mientras que la segunda es un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la gestión de la experiencia adminis­tra la experiencia individual, es decir, la forma en que se sienten los clientes consigo mismos.

El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity), es decir, el valor que el cliente asocia a la marca. Por su parte, el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value), que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca, que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial.

Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no debe­rían utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.

En síntesis: primero trabajar la experiencia, segundo ocuparse de la marca.

Es importante entender que la acción de comprar produc­tos siempre abarca dos aspectos. Uno, es adquirir los bie­nes commoditizados, por los que la mayoría de la gente quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la tran­sacción. El otro es cuando los retailers convierten a sus locales en experiencias, la gente quiere pasar más tiempo en ellos y, gustosamente, pagar por lo que compra. Disney World puede considerarse un shopping gigante: las perso­nas pagan por entrar, divertirse, y además, compran relo­jes, sombreros o remeras con el dibujo de Mickey Mouse.

Es necesario comenzar a profundizar en la tarea cotidiana dos nuevos conceptos que se popularizado a través de las siguientes palabras “shoppertainment” (shopping más en­tretenimiento) y “entertailing” (entretenimiento más retailing), en síntesis, los minoristas deben comenzar a in­corporar el concepto de entretenimiento a su formato de negocios.

Es necesario dilucidar qué señales positivas contribuirán a fortalecer al minorista, incluyendo la arquitectura, la de­coración y los productos, y hasta decidir qué hará la gente en el local, y cuando hablamos de gente nos estamos refi­riendo tanto a empleados como a clientes.

Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar a cada tienda en un escenario donde cada día que se abre el local se representa una “obra de teatro”, en consecuencia, todo debe contribuir a una adecuada puesta en escena de esa obra; o sea, desarrollar cada local como un “teatro” donde:

– La ambientación del local es la escenografía

Los empleados son los actores, y

– Los clientes son los espectadores

Esta propuesta a que hacemos referencia tiene como ob­jetivo estratégico satisfacer los factores claves del éxito del negocio del retail, estos son

  • interesar,
  • vender,
  • deleitar, y
  • fidelizar a los clientes,

Para lograrlo y esperar nuevos resultados es necesario cambiar el modelo de negocios. Quienes acepten este de­safío generarán ventajas diferenciales altamente sosteni­bles y difíciles de imitar.

Se hace necesario modificar radicalmente la forma de hacer los negocios, no seguir ofreciendo vino viejo en botellas nuevas y adoptar rápidamente las best practices globales, sobre todo en momentos tan críticos como los que estamos viviendo. Debemos encarar esta crisis como la posibilidad de poder ascender un nuevo peldaño en la escalera del éxito.

Esto implica una modificación cultural en los más altos niveles de planeamiento estratégico de las compañías; pa­rafraseando a Albert Einstein «no hay mayor signo de de­mencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos»

Conclusión

  • Tener presente en todo momento que cada vez que un consumidor compra un producto o servicio, ellos viven una experiencia y que de la calidad de esa experiencia dependerá muchas veces, que vuelvan a comprar o se decidan por otro proveedor.
  • Entender que la meta de todas las compañías es tener una amplia base de clientes leales y que se deben detectar las expectativas que tienen las personas antes de que ocurra la experiencia, así como las evaluaciones que probablemente harán una vez que hayan pasado por ella.
  • Organizar una serie integrada de “pistas” que, en forma colectiva, satisfagan o superen las necesidades emocionales y las expectativas de la gente.