Customer Experience Management (CEM)

¿Cómo gestionar la Experiencia del Cliente en la Economía Emocional?

Enfoques erróneos en la concepción de “Experiencia de Compra”

“Brindamos al cliente la mejor Experiencia de Compra” es una frase que hoy día parece ser una obligación recitar en todas las empresas. No obstante, muy pocas pueden exhibirse como diferenciales en este aspecto y creen que ocuparse de la “Experiencia de Compra” es seguir tratando aquellos aspectos que permanecen inmutables desde épocas inmemoriales y que se siguen declamando en aburridas y poco innovadoras jornadas de “Calidad de Atención al Cliente”.

Muchas compañías que hoy hablan de la importancia del cliente, confían en alguno de estos tres paradigmas que en realidad no implican desarrollar una verdadera Experiencia de Compra.

El primero de ellos es la “orientación al cliente”. En los 90, muchas empresas reconocieron la importancia crítica de estar “orientadas al cliente”, en lugar de estar orientadas al producto, la tecnología o las ventas. Este es el concepto de Philip Kotler, quien afirmaba la idea de determinar las necesidades y deseos de los clientes. Cuando los directivos de las empresas analizan en detalle cuáles son los componentes de la concepción del marketing tradicional, se dan cuenta de que éste no permite brindarle al cliente una “Experiencia de Compra”. La mayoría de las herramientas del marketing tradicional hacen foco en los aspectos funcionales del producto. El cliente es visto como un decisor racional que efectúa sus compras basándose en funciones y beneficios que tiene su mente sobre el producto/servicio ofrecido, cuando en realidad, intervienen también emociones, intuiciones o que muchas veces se actúa empujados por impulsos viscerales que nos llevan a sacrificar un poco de nuestro futuro por un placer inmediato.de compra. La orientación al marketing no sirve como herramienta para construir una de estrategia o planificar una Experiencia de Compra diferencial

En segundo lugar, muchos asocian erróneamente al concepto de “Experiencia de Compra” como un equivalente de “satisfacción al cliente”. El objetivo de este enfoque consiste en asegurar que los clientes estén satisfechos después de haber realizado la compra de su producto o luego de haber interactuado con la empresa. Si el producto o servicio se encuentra por debajo de las expectativas de quien lo adquirió, se genera insatisfacción; si está por encima de sus expectativas, los clientes estarán satisfechos.

Cuando medimos la satisfacción del cliente, lo que en realidad estamos midiendo es la diferencia entre lo que éste espera y lo que percibe que obtiene. Pero las mediciones de la satisfacción del cliente se centran en conocer y manejar las expectativas de los clientes sobre lo que la empresa ya está haciendo, en vez de averiguar lo que ellos realmente desean. Se debe ir más allá de medir meramente las percepciones, se deben personalizar con eficacia en forma masiva los productos/servicios ofrecidos. Se debe comprender la índole de lo que el cliente sacrifica, vale decir, la brecha entre aquello que quiere exactamente y aquello con lo cual se conforma. Cuando entendemos en qué consiste el sacrificio del cliente, discernimos la diferencia entre lo que acepta y lo que verdaderamente necesita, aunque él mismo no lo sepa o no sepa cómo expresarlo.

Lo que está ausente en este enfoque es el hecho de considerar todas las dimensiones Experienciales que rodean al consumo de un producto o servicio y que realmente le interesan a los clientes. Estas dimensiones incluyen cómo el producto hace sentir a la persona, que asociaciones emotivas le evoca en su mente y cómo el producto/servicio puede ayudarlo a relacionarse con otras personas o grupos. Al igual que con el enfoque de marketing, el de satisfacción al consumidor también está más basado en la funcionalidad del producto que en la Experiencia que éste pueda generar.

El tercer y último enfoque tan comúnmente utilizado para asociar la Experiencia del Cliente es el de CRM, el cual a pesar del nombre, hace foco en las transacciones y no en la construcción de relaciones (relationship) con el cliente. La información que se recolecta en las bases suele estar vinculada con las compras y operaciones que realiza el cliente: qué compró, dónde, cuándo, etc.
El principal problema con el CRM es que se enfoca en información que le es importante a la empresa y que ocasionalmente le ayuda a definir el comportamiento del consumidor; tampoco tiene lugar el logro de un feedback empresa-cliente, rastrea las acciones de los clientes después de los hechos, no permite manejar las relaciones y vínculos emocionales con los clientes, en realidad, sólo hace foco en el análisis de las transacciones comerciales. Fue diseñado desde la perspectiva de recibir información es muy poco práctico para dar porque la idea de la relación está muy vacía, se le pide a los clientes que brinden información pero no ellos no aprecian qué obtienen a cambio.

La necesidad de un nuevo enfoque

La orientación al marketing, la satisfacción al consumidor y el CRM prometen, al menos teóricamente, lograr entender mejor a las personas. Sin embargo, cada enfoque resulta muy limitado para lograr dicho objetivo. Lo que las empresas y sus managers necesitan realmente es un enfoque que tome en serio a sus clientes. El mismo debería proveer una mirada a la integralidad de la Experiencia del Cliente. No sólo detallar los aspectos funcionales del producto y las transacciones comerciales, sino también en todo aquello que sea generador de valor antes, durante y después de la decisión de compra, de la compra misma y de su uso. De esta forma, se podrían crear productos y servicios que deleiten a los clientes y que les provea de una verdadera Experiencia. Este nuevo enfoque es el Customer Experience Management.

De esta forma, se podrían crear productos y proveer servicios que sean capaces de deleitar a los clientes y que les provea de una verdadera Experiencia. Este nuevo enfoque de la Gestión de la Experiencia del Cliente (GEC), es el nuevo modelo para la gestión de los negocios.

Este paradigma tiene como principal objetivo aumentar el valor brindado hacia el cliente a través del manejo de la Experiencia de Compra. Es un nuevo enfoque que representa una ruptura radical respecto al tradicional enfoque del Marketing y el Management. La GEC va un paso más allá que el CRM, pasando del simple registro de transacciones a la creación de relaciones profundas con los clientes.

Como una aproximación a la Gestión de la Experiencia del Cliente nos permitimos transcribir el siguiente cuadro que extrajimos de The DNA of Customer Experience – How Emotions Drive Value. C. Shaw referido a ¿Por qué los proyectos de Experiencia al Cliente tienen éxito o fracasan?

¿Por qué tienen éxito? ¿Por qué fracasan?
Poseen el apoyo de la gerencia senior. Ningún apoyo de los niveles más altos.
Las personas que conforman el proyecto creen en lo que intentan hacer. Las personas no creen en el proyecto.
Existe una atmósfera de fuerte liderazgo Falta de liderazgo.
Proyecto gerencial fuerte. Proyecto gerencial débil.
Un proyecto que cuenta con la variedad adecuada de personas – niveles, funciones, experiencia. Todo el equipo proviene de una sola área de la empresa.
Trabajo en equipo. Enfoque silo.
El equipo del proyecto se encuentra preparado para afrontar riesgos. El equipo del proyecto no se encuentra preparado para afrontar riesgos.
Desafía la norma. Se atiende a las tareas actuales.
Objetivos claros. Objetivos confusos.
Responsabilidades claras. Responsabilidades confusas.
El proyecto se encuentra ligado a los objetivos estratégicos de la empresa. El proyecto no se encuentra ligado a los objetivos estratégicos de la empresa.
Entendimiento general de los objetivos. Entendimiento no compartido.
Utiliza los sistemas actuales sin necesidad de reemplazarlos. Propone un enorme cambio en los sistemas.
Comunicaciones buenas y consistentes Comunicaciones pobres o nulas.
Comunicaciones variadas. Demasiada confianza en un solo canal de comunicación.
Tiempo empleado en construir estrategias. Ningún tiempo empleado en construir estrategias, directo a la acción.
“Entendimiento” para todos los niveles. No hay suficiente personal que “entienda”.
Cambio de gerencia. No hay cambio de gerencia.
Participación del empleado. Falta de representantes de las diferentes áreas de la empresa.
Toma de decisiones claras. Toma de decisiones confusa.
Atribución de poderes. Equipo del proyecto sin atribución de poderes.
Perspectivas externas. Demasiado enfocado internamente, sin perspectivas externas.
Pruebas de clientes – Puesta a prueba. Ningún tipo de prueba o participación por parte del cliente.
Buena investigación del cliente. Ningún tipo de investigación del cliente – Actitud de “sabemos lo que quiere el cliente”.
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