The Fun Theory – Piano Stairs

¿Puede la diversión lograr cambios en el comportamiento? Volkswagen demuestra que sí.

Nuestra forma de actuar y de ver al mundo cambiaría notablemente si las pequeñas cosas llamasen más la atención, como unas escaleras transformadas en un piano o un cesto de basura de increíble profundidad.
La campaña impulsada recientemente por Volkswagen es una muestra de cómo se podría cambiar el comportamiento de la gente haciendo de las actividades cotidianas una verdadera experiencia no solo divertida, sino también memorable.

¿Cómo generar y mantener una marca de lujo?

Los cambios en la sociedad de los últimos años han modificado los hábitos de los consumidores, incluso en los segmentos más altos. Esto ha redefinido el concepto de “lujo” y obligó a las empresas orientadas al mismo a repensar sus productos para no perder vigencia.

 

Cambios en el concepto del “lujo”

Productores y comercializadores de productos que tradicionalmente apuntaban a un público de elite, hoy se encuentran ante la dificultad de apuntar a un target en pleno proceso de redefinición de su “estilo de vida”. Estos cambios comportamentales, se suman a la necesidad empresaria de mantener un delicado equilibrio entre el volumen de ventas y la exclusividad. Si una marca se comercializa en forma masiva, su imagen puede perder prestigio. Sin embargo, si no logra ampliar sus volúmenes de venta, corre el riesgo de desaparecer.  

Esta difícil ecuación tiene resolución a partir de lo que suele denominarse como “mastige(masificación + prestigio), donde el denominador común de los productos está dado por la construcción de un fuerte vínculo emocional.

Hay que entender el dramático cambio que ha ocurrido en el significado del concepto de prestigio para la gente. Antes, todo se basaba en la fachada, en la apariencia, hoy el prestigio abarca la totalidad del entorno donde se desempeña la persona y se debe ofrecer una experiencia de compra que encaje en esta nueva definición.

Se puede vivir en mansiones y conducir autos de lujo, pero hay que ir al supermercado a comprar agua Evian cuando se invita a los amigos. Entonces, “el prestigio también se puede comprar en un supermercado”.

La definición del estilo de vida del segmento al que se debe apuntar está pasando por constantes cambios, la industria, en consecuencia, está en proceso de redefinición. Así, por ejemplo, Starbucks es una marca de prestigio; pero no del tipo tradicional, representa una nueva categoría de prestigio.

 

Lujo tradicional vs. nuevo lujo

Para poder actuar dentro del nuevo paradigma, es necesario comprender el cambio ocurrido en las reglas de selección de artículos y servicios por las que se rigen los consumidores del segmento distinguido:

  • El prestigio no guarda relación necesariamente con el precio, sino con las cualidades que la marca logra transmitir.
  • El punto central del “viejo lujo” era la exclusividad. Quien compra un Rolls-Royce no quiere encontrarse con otros automóviles de esa marca en un estacionamiento. Los productos del nuevo lujo son más accesibles, pero su oferta sigue siendo más limitada que la de los productos convencionales.
  • Los productos del “viejo lujo” se relacionaban con la aristocracia y los precios altos; del “nuevo lujo” (TRADING UP) se adquieren no solamente por el precio, sino porque su apreciación crece a lo largo del tiempo: se compra una sensación.
  • El lujo tradicional apunta a una elite; el “nuevo” no hace distinciones de posición social, sino que pone el énfasis en los valores que comparten personas con diferentes niveles de ingreso.
  • Para acercar productos con un alto valor perceptual al mercado medio es necesario asegurarse de que sean creíbles, proteger la esencia de la marca y mantener la imagen. Es preciso un trabajo en profundidad para fijar un precio accesible para que las personas puedan adquirir parte de aquello que se ofrece, pero no todo.
  • El mercado del “nuevo lujo” se define por productos y servicios que brindan beneficios técnicos, funcionales y emocionales a consumidores de las clases media y media alta. Propone una oferta limitada, pero no exclusiva.

 Cómo entender la “necesidad no expresada” de nuestro público objetivo

Apuntar al segmento consumidor del nuevo lujo es generar una experiencia que debe estar disponible para todo aquél que quiera simplemente tratarse bien a sí mismo. La compra de ciertos bienes de prestigio tiene como fin celebrar una ocasión especial, autorecompensarse, y no tanto demostrar estatus como en el pasado.

Para esto, conviene enfocarse en dos conceptos: el “mimarse a uno mismo” y el deseo de buscar “soluciones para una determinada situación de uso”. Hay consumidores que están hambrientos por experiencias y tiempo en sus estresadas vidas, que quieren algo “sólo para ellos”.

 Las siguientes son ocho claves para entender las “necesidades no expresadas” y triunfar en la conquista del “segmento distinguido” con productos y servicios pensados teniendo en cuenta la nueva definición del lujo.

1. Generar una marca que no esté pendiente de la moda sino que la defina, que marque tendencia. Poner atención en la individualización, logrando una marca uno a uno.

2. Fomentar el sentido de pertenencia a partir de una buena atención. Separar a los clientes “del montón” mediante acciones que los distingan y los premien, conquistándolos a partir de una relación más íntima con la marca.

3. Articular el vínculo entre comunicación, acciones, producto y marca que destaque al consumidor como miembro de su propio target y lo incluya en la intimidad de un círculo de referencia. Que la marca transmita un saber que pueda decodificarse desde el producto y transformase en un saber propio.

4. Modificar la forma en que los consumidores perciben lo que compran, brindándoles seguridad. En un mundo acorralado por la incertidumbre, darles placer y confianza. Ellos aspiran a pertenecer a la categoría más alta del mercado, pero su forma de entrar a ese segmento no es cambiando su conducta de consumo ni sus ingresos.

5. Conocer el perfil psicográfico de nuestros clientes, generar una fuente de inteligencia de marketing en el punto de venta, “se compra el punto de vista de alguien que aparece reflejado en su creación”. El primer paso es entender todo lo que sea posible sobre el usuario de la categoría: cómo usa el producto, cuáles son sus preferencias, de qué se queja, pero tratando de ir más allá de las insatisfacciones superficiales para descubrir el descontento básico latente. Finalmente, cuando se lance el producto tener siempre presente una estrategia que apunte a crear vínculos que permitan entender lo que piensan, responder a sus sugerencias y opiniones y ampliar la distribución.

6. Tener en claro que la misión principal es vender un estilo de vida con más glamour, el consumidor siempre “compra un sueño”.

7. Buscar maneras de agradar a nuestra mejor clientela, a nuestros clientes más fieles, recurriendo a personalizar cada vez más los productos que deben ser creados o adaptados especialmente a sus necesidades.

8. Generar una puesta escenográfica en el punto de venta orientada a poner en escena “un espacio emocional”. Prestar especial atención a la experiencia de compra, garantizando que haya una permanente sensación de servicio. Generar una atmósfera a partir del layout y del personal entrenado para una atención particular, orientada a satisfacer el deseo creciente de los consumidores de sentir que están en un lugar donde pueda comprar productos “exclusivos para ellos” y ser atendidos de manera personalizada.

Philip Kotler: All you need is love…

Todo lo que necesitas es amor decían los Beatles en 1967, 42 años después muchos marketineros asumen la misma prédica. El gurú del marketing no hace otra cosa que hablar de las marcas más amadas…

 

KotlerUno de los platos fuertes de la última reunión en Buenos Aires del World Business Forum era la conferencia de Philip Kotler, figura mundialmente reconocida como uno de los “padres” del marketing. Pasada la primera desilusión al descubrir que se trataba de una videoconferencia no quedó otra que sumergirse en la disertación que Kotler dio desde su oficina neoyorkina. Con esperable gran soltura para dominar el discurso también se mostró como un maestro al dejar evidencias de que se trataba de una transmisión en vivo: Kotler broméo con la audiencia y hasta hizo comentarios sobre el clima en ambas latitudes. El título de su charla apuntaba a: “Reformular el marketing en la era de la turbulencia, el foco en los resultados”. Por detrás de semejante propuesta uno no podía más que esperar números y gráficos, pero en verdad lo que más queda como sedimento de las palabras de Kotler apunta a la “sensibilización” de las estrategias marketineras. De uno u otro modo el experto ponderó aquellas experiencias donde las marcas logran “ser amadas” por sus consumidores. No se trata de palabras débiles que denoten preferencia o gusto, sino de algo contundente: marcas sin las cuales resultaría difícil vivir o marcas amadas. “Son aquellas que están metidas en nuestra vida, que afectan nuestro lifestyle, son altamente respetadas, difíciles de reemplazar y muy necesarias para nuestra cotidianeidad”.

Lo que hay tener
En EEUU algunas de las que están en este podio son marcas como Google, Harley Davison, Honda, Patagonia, Amazon, BMW, UPS, Whole Foods, Starbucks o Toyota. Algunas de las características que Kotler destacó de estas “empresas amadas” son:

  • Pueden coordinar los diferentes grupos de interés.
  • Tienen una política de puertas abiertas para llegar a la alta gerencia.
  • Tienen una capacitación extensa y la rotación de personal es baja.
  • Incorporan gente que demuestra pasión por lo que hace y por los clientes.
  • Los proveedores son como verdaderos socios que colaboran con la mejora de la productividad, la calidad y el control de costos.
  • La cultura corporativa se ubica como el activo más importante y es su fuente primaria de ventaja competitiva.
  • Y no menos interesante: son aquellas marcas cuyos costos de marketing son mucho menores que los de sus pares y la satisfacción y retención del cliente es muy alta.

Renovados amores
El tema de las “marcas amadas” ya estaba presente en otras personalidades del rubro. Basta recordar las lovemarks  de Kevin Roberts, Worlwide CEO de Saatchi & Saatchi. Pero que lo diga Kotler suena fuerte. Y el guru también pone en jaque a los medios masivos ya que le asigna harleydavidsonun rol esencial al “word of mouth”, donde lo que importa es que se corra la voz sobre las marcas. Kotler también destacó que las marcas deben tener una ligazón emocional con la gente. Y así distinguió tres etapas del marketing. Primero estaba el marketing basado en la mente donde se buscaba entregar satisfacción, dar confiabilidad y ser mejor. Luego sobrevino el marketing del corazón donde la propuesta es ayudar a realizar una aspiración, generar retornabilidad y lograr diferenciación. Pero ahora, se pasó al marketing del espíritu donde se debe practicar la compasión, hay que buscar la sustentabilidad y lograr hacer la diferencia. Para reflejar aún más esta última etapa en la cual se supone deberíamos estar entrando hay que preguntarse: “¿qué hace el producto para mi, qué solución me trae, la compañía se está preocupando por mi?”

Por último podríamos tomar una de las recomendaciones de Kotler y descubrir que en este plano por el amor viene la recompensa: “consiga que los clientes amen a su compañía y sus costos de marketing disminuirán…”

 

Fuente: Revista Infobrand. Por Alicia Vidal.

La tienda espectáculo: Shopping Experience

El cliente del Siglo XXI

Las empresas de la era industrial prospe­raron al ofrecer productos y servicios ba­ratos, pero producidos en serie; recorde­mos a Henry Ford: “Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro”. Los clientes exigen cada vez soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la de­manda de los diferentes segmentos de clientes (“personalización masiva”), no deben continuar incrementando los cos­tos con operaciones altamente diversifi­cadas y de poco volumen.

El cliente de este nuevo siglo tiene un comportamiento altamente paradójico:

  •  se queja de la oferta excesiva, pero exige siempre más novedades y va­riedades de productos y servicios
  • quiere siempre soluciones simples y que le sean conocidas, pero exige siempre que le ofrezcan soluciones personalizadas y a su medida
  • quiere siempre buenos negocios y precios, pero exige siempre sentir una experiencia nueva y agrada­ble cada vez que gasta sus ingre­sos

Asimismo, las características que quiere encontrar el consumidor en el punto de venta son:

1. Relevancia: la compañía debe de­mostrar a su cliente que lo consi­dera un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de sus negocios

2. Relaciones: la compañía debe de­mostrar a su cliente que en todo momento sus acciones estarán diri­gidas a establecer relaciones de largo plazo con él, el marketing con el cliente no termina con la venta sino que ahí recién comienza

3. Recompensa: la compañía debe re­compensar al cliente que lo ha ele­gido y que considera que su oferta tiene mayor valor que la de compe­tencia

4. Reducción de gastos: referido no sólo al gasto monetario sino también a la inversión de esfuerzo y energía que el cliente “gasta” en cada acto de compra

Todo estos elementos nos llevan a que las compañías para tener un crecimiento sostenible en el largo plazo deben crear un vínculo emocional con el cliente. Esto implica transformar:

  • La funcionalidad del acto de la compra caracterizado por el “hábito” en un acto de compra lleno de sorpre­sas
  • De transformar la funcionalidad de una estructura de venta apta “para todos” en una experiencia de compra “sólo para mí
  • De transformar un acto de compra caracterizado por la indiferencia en una “puesta en escena” llena de pro­selitismo
  • En síntesis, de transformar la “ru­tina” que caracteriza el acto de com­pra de todos nuestros clientes en una experiencia excepcional

Inicialmente las relaciones comerciales estaban generadas para llevar a cabo transacciones con productos primarios, la agricultura. Después llegaron los bienes manufacturados y, con el tiempo, los servicios. Cada cambio significó subir un peldaño en la escalera del valor económico y a medida que los servicios y los productos se comoditizaron, las compañías empezaron a descubrir que podían avanzar hacia otro escalón si les ofrecían experiencias a sus clientes.

En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el “anfitrión de la carretera” para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus fla­mantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de un lugar apto para el alojamiento y la comida en la ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restaurantes más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de Estados Unidos. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprarle un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta.

Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costos, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald’s se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente.

Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso de largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente.

Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo “Reino Mágico”) por aquella misma época. Sus “imaginieros” (en inglés, “imagineers”, término in­ventado combinando “image” y “engineer”) eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costos, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se preocupaban por un diseño que se integrara con el entorno de sus visitantes para generar una experiencia exclusiva y única para ellos, siempre con un especial esmero por el detalle, que ha convertido a Disney en una compañía legendaria.

Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización, el plano en el que operan se amplia de forma notable. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias.

Lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.

En 1971, abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Con su ambientación, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el establecimiento el único café que se colaba era para degustación, ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 estable­cimientos repartidos por todo el mundo.

Su consejero delegado, Howard Schultz, cuenta que lo que le hizo concebir la idea de crear cafeterías al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizó en 1983 a la feria del hogar de Milán. Cuando estaba en la feria milanesa, entró por casualidad en un bar a la hora del desayuno y vivió una experiencia casi religiosa al adentrarse en un mundo de visiones, sonidos, aromas y sabores ligados a la experiencia de tomar café totalmente distinta de la que conocía en Seattle.

El “barista” (empleado del bar) moviéndose atrás de la barra y casi bailando al  moler el café, poner la dosis en la máquina de expreso y la taza bajo el chorro, el ruido de la leche vaporizándose, el olor a café, clientes saludando al entrar y salir, el pasar de hojas de los periódicos, el rumor de conversaciones en el mostrador y una ópera italiana como telón de fondo. Schultz comprendió entonces que los italianos habían transformado la experiencia de tomar café en todo un rapto sensorial. Y se dijo a sí mismo que, si pudiera recrear en Estados Unidos la auténtica cultura italiana del café, podría llegar a los corazones de los estadounidenses y Starbucks sería algo más que otra tienda de café, sería una experiencia sensorial.

Lo que Starbucks, Disney y otras empresas realizan, es algo que muchos otros necesitan aprender a hacer. A medida que más y más empresas se dan cuenta de que no pueden conformarse con la mediocridad de secundar políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder que tiene el valor de la experiencia goza cada vez de mayor reconocimiento.

La clave del diseño es emocional y va más allá del simple producto o servicio. Es una proposición de valor completa en la que se integran elementos emotivos y racionales, que es creada y gestionada durante la experiencia total del cliente. Sin una comprensión amplia de la experiencia, nos limitamos a verter líquido caliente en una taza. Sin embargo, cuando seguimos el rastro de lo que quieren los clientes y les ofrecemos las pistas que ellos mismos validan, enriquece­mos la proposición de valor al tiempo que creamos una experiencia única e inolvidable.

El valor y el precio que los consumidores están dispuestos a pagar aumentan al pasar de un artículo de primera necesidad a un producto, de un producto a un servicio y de un servicio a una experien­cia. La experiencia se convierte así en la razón suprema por la que millones de personas de todo el mundo están dis­puestas a pagar dos dólares o más por una taza de café que, preparada en casa, cuesta tres centavos. La experiencia de compra es lo que hace que el índice de retención de clientes de Disney supera el 60%.

Sólo dos palabras: Experiencia Total.

La experiencia total es el pro­ceso mediante el cual la taza de café de tres centavos se transforma en dos dólares de emociones en cuya elaboración intervienen una serie de pistas que, sabiamente combinadas, forman un todo cuyo valor es superior al de las partes por separado.

Una y otra vez, el mercado demuestra, y las investigaciones científicas y de marketing ratifican, que la experiencia total es esencial a la hora de crear valor para los consumidores. El inconsciente desempeña un papel clave en la toma de deci­siones, ya que el 95% de lo que influye en las elecciones conscientes del consumidor es subconsciente.

En otras pala­bras, los atributos tangibles de un producto o servicio influ­yen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total.

Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el “hacer y vender” y el nuevo enfoque basado en el “sentir y responder”, en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management).

Son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece desde la visión de los consumidores, mientras que la segunda es un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la gestión de la experiencia adminis­tra la experiencia individual, es decir, la forma en que se sienten los clientes consigo mismos.

El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity), es decir, el valor que el cliente asocia a la marca. Por su parte, el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value), que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca, que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial.

Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no debe­rían utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.

En síntesis: primero trabajar la experiencia, segundo ocuparse de la marca.

Es importante entender que la acción de comprar produc­tos siempre abarca dos aspectos. Uno, es adquirir los bie­nes commoditizados, por los que la mayoría de la gente quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la tran­sacción. El otro es cuando los retailers convierten a sus locales en experiencias, la gente quiere pasar más tiempo en ellos y, gustosamente, pagar por lo que compra. Disney World puede considerarse un shopping gigante: las perso­nas pagan por entrar, divertirse, y además, compran relo­jes, sombreros o remeras con el dibujo de Mickey Mouse.

Es necesario comenzar a profundizar en la tarea cotidiana dos nuevos conceptos que se popularizado a través de las siguientes palabras “shoppertainment” (shopping más en­tretenimiento) y “entertailing” (entretenimiento más retailing), en síntesis, los minoristas deben comenzar a in­corporar el concepto de entretenimiento a su formato de negocios.

Es necesario dilucidar qué señales positivas contribuirán a fortalecer al minorista, incluyendo la arquitectura, la de­coración y los productos, y hasta decidir qué hará la gente en el local, y cuando hablamos de gente nos estamos refi­riendo tanto a empleados como a clientes.

Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar a cada tienda en un escenario donde cada día que se abre el local se representa una “obra de teatro”, en consecuencia, todo debe contribuir a una adecuada puesta en escena de esa obra; o sea, desarrollar cada local como un “teatro” donde:

– La ambientación del local es la escenografía

Los empleados son los actores, y

– Los clientes son los espectadores

Esta propuesta a que hacemos referencia tiene como ob­jetivo estratégico satisfacer los factores claves del éxito del negocio del retail, estos son

  • interesar,
  • vender,
  • deleitar, y
  • fidelizar a los clientes,

Para lograrlo y esperar nuevos resultados es necesario cambiar el modelo de negocios. Quienes acepten este de­safío generarán ventajas diferenciales altamente sosteni­bles y difíciles de imitar.

Se hace necesario modificar radicalmente la forma de hacer los negocios, no seguir ofreciendo vino viejo en botellas nuevas y adoptar rápidamente las best practices globales, sobre todo en momentos tan críticos como los que estamos viviendo. Debemos encarar esta crisis como la posibilidad de poder ascender un nuevo peldaño en la escalera del éxito.

Esto implica una modificación cultural en los más altos niveles de planeamiento estratégico de las compañías; pa­rafraseando a Albert Einstein “no hay mayor signo de de­mencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos”

Conclusión

  • Tener presente en todo momento que cada vez que un consumidor compra un producto o servicio, ellos viven una experiencia y que de la calidad de esa experiencia dependerá muchas veces, que vuelvan a comprar o se decidan por otro proveedor.
  • Entender que la meta de todas las compañías es tener una amplia base de clientes leales y que se deben detectar las expectativas que tienen las personas antes de que ocurra la experiencia, así como las evaluaciones que probablemente harán una vez que hayan pasado por ella.
  • Organizar una serie integrada de “pistas” que, en forma colectiva, satisfagan o superen las necesidades emocionales y las expectativas de la gente.