Trabajo en equipo

Un grupo es un conjunto de dos o más personas interdependientes que interactúan con otros para lograr determinados objetivos dentro de una organización.

¿Cuándo un grupo se convierte en un equipo de trabajo? Cuando cada integrante puede utilizar sus propias capacidades, potencialidades, complementándolas con las del resto para el logro de un objetivo común, logrando metas altas, operando con una metodología común, compartiendo responsabilidades y disfrutando de la tarea.
En un primer momento deberán conocerse, generar confianza mutua lo cual devendrá en la posibilidad de integración y de colaboración, pudiendo de esta manera sentirse responsables por el resultado de su equipo
Un equipo de trabajo es mucho más que un conjunto de individuos. Sus integrantes intercambian pensamientos, emociones, cuidando de una manera activa el bienestar de todo el equipo aspecto fundamental para el logro de los objetivos.

Mundial Sudáfrica 2010. El fracaso de la Selección Argentina.

¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (1ª parte)

Fuentes:
Managing the Dream. Reflexiones sobre cambio y liderazgo. Waren Bennis.
La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso. Pilar Jericó.
Harvard Business Review y Revista Gestión.

RRHH_1 Así comentaban los diarios el inicio del catastrófico derrumbe en el Mundial de Sudáfrica 2010: La nueva Alemania humilla a Argentina. PT 3′: GOL DE ALEMANIA. Tiro libre de Schweinsteiger desde la izquierda y anticipo de Müller, de cabeza. Floja defensa del equipo argentino.”

No se confundan. No van a encontrar aquí un comentario deportivo más, que servirá para engrosar todas las opiniones que escuchamos desde principios de julio de este año en cuanto medio de comunicación inundaba el país. Simplemente será un breve razonamiento que pretenderá explicar este fracaso y cómo llevar estas ideas al cotidiano mundo de los negocios.

Quedó demostrado que de nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en un arca a un grupo de elegidos y flotar esperando que pase el diluvio. El liderazgo siempre fue un desafío, pero en la época en la que vivimos tiene un sesgo más apremiante debido a la turbulencia de los cambios donde nos encontramos inmersos, esto multiplica permanentemente los interrogantes y las opciones de posibilidades a las que siempre nos enfrentamos cuando tenemos que tomar una decisión.

Comencemos entonces a analizar aquellas competencias que no deben faltar en un líder para no arribar al fracaso que todo el país presenció el pasado sábado 3 de julio frente al seleccionado alemán en el estadio Green Point de Ciudad del Cabo.

 

Descubrir y aprovechar el potencial de cada uno.

RRHH_2Nos estamos refiriendo al subtítulo que encabeza este artículo. La Selección Argentina ¿fue un equipo sin crack o un crack sin equipo? Un verdadero desafío es aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial de cada uno de los integrantes del equipo. Percy Barnevik, ex presidente de ABB, subrayó una vez que “las organizaciones se ocupan de que la gente sólo use el 5 o 10% de sus capacidades en su trabajo”. Cuando el talento es bien aprovechado, todos ganan. Según un estudio de la Universidad de Pennsylvania entre 3200 compañías de los EEUU, el aumento del 10% en la inversión en capacitación y desarrollo del personal implicó un crecimiento de la productividad del 8,5%, mientras idéntico aumento aplicado a bienes de capital significó un modesto 3,5% de mejora en la productividad.

Los “grandes grupos” encierran una asociación efectiva de individuos fuertes, y con frecuencia, excéntricos pero ¿cómo conseguir que esos talentos, individualistas, arrogantes e indudablemente brillantes, trabajen juntos? Siempre se ha puesto de manifiesto que los que en la historia llevaron adelante proyectos de la más diversa índole fueron el producto de una selección meticulosa, pero esto implica no sólo detectar talentos sino percibir la química entre ellos y catalizar el poder que se puede liberar si se permite que todos “reaccionen” (o funcionen) juntos.

Todos somos ángeles de una sola ala y sólo podemos volar si nos abrazamos.

 

Capacidad de comunicación.

RRHH_3 Ahora nos estamos refiriendo a la necesidad que todo líder debe tener de un adecuado manejo de los significados: comunicar su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo y obvio. Debe saber “tangibilizar” sus ideas, darles sentido, que explique cada una de sus acciones. Los líderes integran hechos, conceptos y anécdotas en significados para quienes los siguen, tienen una excelente capacidad de conceptualización. Los líderes más efectivos saben “contar historias” son personas que pueden relatar y corporizar una narración de manera tan poderosa que atrae a los demás a su lado.

Vimos que no alcanzó con indicarle a un jugador que está por entrar en la cancha: “… entrá y divertite… hacé lo que sabés hacer…”

 

El nuevo concepto de autoridad

Los planteles ejecutivos comenzaron a desarrollar nuevas habilidades y actitudes, las prerrogativas y los conceptos tradicionalmente asociados con la autoridad comenzaron a cuestionarse, ahora el sistema de valores y las creencias compartidas que regulan las conductas de todos sin excepción se erigieron como columna vertebral, aparecen principios como que la influencia debe basarse en el conocimiento y la competencia técnica, en lugar de en los principios del poder o el “poder carismático” de las personas. Las consecuencia de esta transformación es que en las organizaciones el “culto a la personalidad” de un “gran hombre” con una idea o una visión, no les sirve como definición o límite.

RRHH_4 La idea romántica del “llanero solitario” es muy seductora, pero no lleva a conseguir resultados, es más acertado el refrán que dice “ninguno de nosotros es más brillante que todos nosotros”.

El nuevo líder es un “curador” de talentos. Debemos tener presente que lo que valen son las ideas, y las ideas pertenecen a quienes las tienen, no a sus jefes o a la compañía en la que trabajan. La cultura de la celebridad, de las superestrellas, está comenzando a perder peso. El viejo monoteísmo cede su lugar a una visión más realista que reconoce que los líderes no son dioses organizacionales, sino que son los primeros en un grupo de aportantes, el co-liderazgo es una estrategia que permite liberar el talento escondido en una empresa. Es necesario comenzar a dar importancia a quienes hacen el trabajo, los carismáticos sólo los “articulan”. El poder y la responsabilidad se dispersan en una constelación de “co-estrellas”.

Frente al líder omnipresente la genialidad de estos “grandes grupos” está en reunir a gente destacable, fuertes realizadores individuales, en un proyecto compartido con resultados comunes. Nadie puede negar que Diego Armando Maradona es un líder omnipresente pero… es necesario tener presente que el grupo puede, y a veces debe, desafiar el concepto del “gran hombre”. Si se supo elegir al grupo correctamente, siempre debe existir la posibilidad que los miembros del grupo no se ajusten a los mandatos que reciben porque los puede ver sin sentido y pueden ver al “gran hombre” sólo como un opaco personaje. El nuevo líder debe alentar el disenso y valorar a quienes dicen “no”. No es sinónimo del fin del liderazgo pero sí una clara señal de que existe otra forma de influencia más indirecta y sutil.

La generación de valor en la Distribución

Experiencia Integral de Compra

 

Al comprender que la distribución es un factor importante de formación y concepto de imagen y prestigio de marca, el sector ha comenzado a experimentar un proceso de renovación. Dado que un producto “no existe” si no posee una ubicación disponible para su consumo, las empresas de distribución cumplen un rol fundamental al poseer la propiedad del espacio físico de exhibición y han comenzado a renovarse en pos de lograr en su rol una “personalización masiva”.

 

Lo que ellos quieren…

La gran mayoría de compradores hoy no logran encontrar una oferta que satisfaga la integralidad de sus necesidades. No quieren elegir, quieren exactamente lo que quieren, y variedad no es lo mismo que correcta satisfacción de todas las necesidades.

La respuesta adecuada sería la personalización masiva, es decir, producir en base a los deseos particulares de los compradores y no ofrecer variedad, porque eso consiste en producir y distribuir opciones con la esperanza de que algún consumidor los elija. La personalización masiva significa hacer sólo y exactamente lo que los compradores quieren y cuando ellos lo quieran.

Por ello, las compañías tratan de destinar mayor cantidad de recursos para desarrollar nuevos productos y tecnologías teniendo en cuenta el input de los clientes, esto es, ser más receptivas hacia los consumidores e incorporar sus aportes al diseñar e implementar nuevas propuestas comerciales.

Hoy los productos están comoditizados. Cuando nace el deseo por un producto, comienza el acto de compra, porque el comprador debe decidir si lo compra por teléfono, por Internet, caminando a una tienda cercana, yendo con su automóvil a buscarlo a un negocio más alejado, etc. En este momento, lo que es importante es seleccionar dónde comprar y no qué comprar, porque “siente” que todos los productos que venden todos los proveedores que tiene a su alcance son iguales.

Aquí cobran importancia las seis variables funcionales de la función de valor del retail: cobertura geográfica, nivel de servicios, ambiente de compra, calidad y variedad, y percepción de precio. Pero la elección, tiene un costo psíquico derivado de la opción que se hace por un proveedor; por ejemplo, se aprecia la proximidad, pero se deja de lado el nivel de servicio que tendría otra tienda más alejada.

El acto de compra continua en la tienda, el comprador evaluará si encuentra la marca que buscaba, si el nivel de precio percibido y lo que esperaba encontrar cumple con sus expectativas. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que el acto de compra continúa.

En efecto, luego que el comprador eligió, es necesario que el proveedor tenga en cuenta los valores emocionales de su oferta para construir un vínculo de largo plazo con el cliente, pero lo importante es que el acto de compra continúa incluso cuando el comprador se retira de la tienda.

Todo comprador necesita encontrar en el proveedor que eligió:

Relevancia: sentirse considerado un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de los negocios.

Relaciones: sentir que el proveedor desea establecer relaciones de largo plazo y lograr que vuelva.

Recompensa: que se lo premie por haber elegido al proveedor entre todas las ofertas que el mercado ofrece.

Reducción de gastos: no sólo el gasto monetario, sino también de la inversión de esfuerzo y energía que se “gasta” en cada acto de compra.

El acto de compra termina cuando el comprador debe nuevamente elegir un proveedor para volver a comprar el mismo producto/servicio. Si su costo psíquico en esa nueva oportunidad es menor que el que tuvo que “pagar” anteriormente quiere decir que la “Experiencia de Compra” por la que atravesó fue valiosa.

 

Experiencia de Compra Emocional

La Experiencia de Compra es la cuidada orquestación de todas las pistas que se deben combinar para dar lugar a una Experiencia que satisfaga todas las necesidades del comprador. Ello no se da sólo en la tienda sino que ocurre antes y después de la compra de una determinada oferta en un determinado proveedor.

Maximizar la Experiencia Total del cliente crea valor y genera preferencia. Los atributos tangibles de un producto o servicio influyen menos en las preferencias que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la Experiencia Total.

La clave del diseño es emocional, pero estamos frente a una proposición de valor completa, en la que se integran elementos emocionales y racionales en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar cada punto de venta en un escenario donde todos los días una “obra de teatro” se pone en escena: la ambientación del local es la escenografía, los empleados son los actores y los clientes son los espectadores.

The Fun Theory – Piano Stairs

¿Puede la diversión lograr cambios en el comportamiento? Volkswagen demuestra que sí.

Nuestra forma de actuar y de ver al mundo cambiaría notablemente si las pequeñas cosas llamasen más la atención, como unas escaleras transformadas en un piano o un cesto de basura de increíble profundidad.
La campaña impulsada recientemente por Volkswagen es una muestra de cómo se podría cambiar el comportamiento de la gente haciendo de las actividades cotidianas una verdadera experiencia no solo divertida, sino también memorable.

Visual Marketing: arte en el punto de venta

El Visual Marketing ofrece una selección de herramientas que posibilitan generar en el punto de venta la puesta en escena de una verdadera experiencia para deleitar a los clientes y lograr que vuelvan.

 

Creando experiencias memorables

En casi todos los actos de nuestras vidas, contamos con la opción de elegir. Así, una necesidad básica puede satisfacerse o bien con la adquisición de commodities, o con productos conseguidos en un local donde se quiera pasar tiempo y gustosamente pagar más por lo que se compra.

La economía de la experiencia asciende por escalones, tenemos en un nivel básico a los commodities: bienes fungibles, seguidos por los productos: bienes tangibles, luego los servicios: intangibles y como último escalón las experiencias memorables. La mayoría de las empresas están en condiciones de fabricar productos que satisfagan las necesidades genéricas, en tanto las empresas más innovadoras están poniendo foco en la creación de experiencias memorables con apelaciones a lo sensorial y perceptual.

 

Chief Experiential Officers

Muchas compañías empiezan a tener en sus organigramas una nueva posición: los Chief Experiential Officers, quienes deben conocer sobre las disciplinas de las nuevas ciencias de la conducta, el arte, la plástica y la arquitectura y sus aportes a la estimulación de los órganos de los sentidos.

“Los creadores de experiencias”, se basan en el Visual Marketing, para lograr desde ordenadas exhibiciones hasta reales puestas escenográficas que representen experiencias que excedan las expectativas del cliente.

 

¿Qué es el Visual Marketing?

El Visual Marketing es una disciplina que nos ayuda, a través de una selección de herramientas, a convertir nuestro punto de venta en una verdadera puesta en escena, a lograr una experiencia integral para los clientes, generando atracción y retención.

Para ello, se trabaja sobre factores que influyen en aspectos emocionales y sensoriales: los  colores, la iluminación, la música, los olores, los sabores, el tacto y el análisis de las diferentes situación de uso que tiene cada segmento de un determinado producto/servicio. El hecho de que diseñar sea un acto teleológico (o sea, con alguna finalidad) indica que satisface una necesidad humana (individual o colectiva) es decir, que en el diseño hay expresión y función.

Cada vez que se abre un local se pone una obra de teatro en escena, y por lo tanto es inevitable pasar al diseño, acto creador. Nos plantemos así un doble problema: ¿Cómo se distingue un acto creador?, ¿Cómo se sabe si cumple o no su finalidad? En el teatro se hace valer la intuición; para los negocios, la intuición confrontada con el comportamiento del consumidor.

Para la puesta en escena de la experiencia debemos considerar los siguientes aspectos:

  • Elaborar un relato, que permita identificar las características principales del cliente. ¿Cuáles son sus Intereses, Opiniones y Actitudes frente a determinadas situaciones de la vida en general?
  • Definir el eje temático de la experiencia, que se desprende del conocimiento de necesidades del cliente (expresadas, reales, deleite, o secretas).
  • Considerar los productos o categoría de productos que formarán parte de la experiencia.
  • Determinar el grado de participación que se espera que el cliente tenga en la experiencia, las que pueden ser: Educativas, Escapistas, Entretenimiento o Estética.
  • Desarrollar y supervisar la producción de los elementos componentes de la escenografía
  • Establecer el espacio asignado a la puesta en escena
  • Definir los materiales que se utilizarán para la construcción
  • Elaborar planos y maqueta, considerando que la puesta en escena debe permitir que la gente pueda transitar e interactuar en ella

 

Diseñando el punto de venta

Al pensar un diseño para nuestro punto de venta, también debemos tener en cuenta que éste tiene que cumplir las siguientes metas:

  • Atraer la atención
  • Despertar el interés
  • Generar el deseo, precipitar acciones de compra
  • Invitar a la acción, generando una actitud positiva
  • Dejar un recuerdo grato que convierta una experiencia en un hecho memorable
  • Aumentar la participación en el mercado
  • Generar beneficios económicos

La puesta en escena de nuestra experiencia de compra se puede materializar bajo dos formas básicas:

– Enfoque Técnico Comercial, en el cual prima el producto o la venta. Se renuncia a la estética con el fin de enseñar lo máximo del surtido.

Suele aplicarse en tiendas en las que las ventas no se producen por la presentación de una marca o producto emblemático, sino por un amplio surtido y un precio accesible.

– Enfoque artístico, en el cual se exhibe estéticamente los productos y el establecimiento.

Se cuenta con presupuesto para exhibiciones y la cantidad de producto es menor. Se busca creatividad y vanguardismo y despertar el deseo de tener y usar.

Hay que tener presente que existe un lenguaje no verbal, visual, que constituye su propio alfabeto de significación, el cual aporta los conceptos necesario para lograr la puesta en escena de la experiencia.  Trabajar para convertir dicha experiencia en un hecho memorable, es hacer que se la recuerde en el tiempo y que se desee volver a transitarla.

 

El punto de venta como espacio teatral

Hoy en día, las grandes marcas comprenden que ya no se trata de exhibir los productos en una vidriera, sino de generar un impacto emocional en los consumidores. Así, surge la idea de convertir las áreas de venta en “espacios escenográficos”, verdaderas puestas en escena donde no se oferta un objeto, sino que se brindan sensaciones que contribuyen a generar una positiva experiencia de compra en el receptor.La puesta escenográfica de una experiencia no se centra en ornamentar, embellecer o acomodar ordenadamente. Tampoco se busca entretener a los consumidores: se trata de involucrarlos. Para lograrlo, no sólo hay que modelar los espacios físicos, sino que también se debe guiar la relación que se establece entre el actor (personal de la empresa) y el espectador (cliente).

Trabajando a partir de todos los espacios no convencionales (pasillos del local, góndolas, cajas, estacionamiento, etc.) se impregna al cliente de una sensación que hace que disfrute en el punto de venta, compre, y lo que es aún más importante, desee volver. Volcado hacia esos espacios, el ojo del espectador (cliente) selecciona lo que mira: el objetivo de las empresas consiste en ayudar al cliente a escenificar la experiencia de compra de forma tal que el involucramiento del individuo conlleve un recuerdo memorable.

Los atributos tangibles de un producto o servicio influyen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total, por lo tanto, saber combinarlos permite estimular los cinco sentidos y mejorar la recordación.

Es por eso que ya no se trata de decoración de vidrieras o de ambientaciones, sino de dar un salto hacia delante, a través de la “intervención de espacios comerciales”. Alcanzarán el éxito sólo aquellas compañías que consideren a sus ofertas económicas como una rica experiencia, y no sólo como un producto o servicio distinguido.

 

Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de intervenciones? El concepto de  intervención, tomado del ámbito artístico, implica representaciones de arte expresadas en todo tipo de lenguaje, en “distintos espacios”, cuya característica es que los mismos no habían sido pensados o creados para tal fin. Las intervenciones no respetan espacio ad-hoc, sino que irrumpen tanto en grandes espacios como en pequeños.

El objetivo de intervenir espacios comerciales, es desarrollar dentro de los locales y en sus vidrieras, puestas en escena que inviten a los espectadores/clientes a involucrase y participar, formando parte de una experiencia de compra memorable, la cual le despierte el deseo de querer volver por mas.

Las experiencias, solo se alcanzan si se comprenden las necesidades y deseo de los clientes y se las hace “visibles” a través de la realización de una puesta en escena en el local.

A través del lenguaje visual, el cual puede ser combinado, por ejemplo, con la música, le damos sentido a la integralidad de nuestra oferta económica, llena de particularidades propias de la economía de la experiencia.

Esperamos que los contenidos de este documento inciten al lector, responsable de espacios comerciales a “experimentar” esta nueva “experiencia” para lograr más de sus puntos de ventas y clientes.

5 Pasos para intervenir espacios comerciales

1- Conozca a sus clientes, cuáles son sus intereses, opiniones y actitudes.

2- Construya un eje temático, o guión de la experiencia.

3- Sea generoso con los espacios designados a las intervenciones, no alcanza con la vidriera.

4- Tenga presente que la instalación debe sorprender al cliente.

5- Proponga a sus clientes un recorrido diferente.

Y por último: sorprenda, sorprenda, sorprenda. Llene sus puntos de venta con la magia del arte.

Nace una nueva raza: los “empleados-actores”

Los clientes exigen cada vez más soluciones “a medida” y obligan a las empresas a crear modelos de “personalización masiva”. Los “mercados de uno” requieren personal de atención al público capaz de actuar diferentes personajes frente a distintos consumidores.

 

 

El cliente, hoy

Los consumidores en nuestra sociedad actual exigen cada vez más soluciones individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a medida de la demanda de los diferentes segmentos, construyendo un modelo de “personalización masiva” que evita que en este proceso se continúen  incrementando los costos por operaciones altamente diversificadas de bajo volumen.

Ante la presencia de una oferta excesiva, el consumidor actual busca novedades que le ofrezcan opciones personalizadas, capaces de generar en él una experiencia inolvidable cada vez que se produce un acto de compra.

 

 

Para cada cliente, un vendedor diferente

Según Carlos García –especialista en Retail Management y presidente de Category Management Inc.- cada cliente con sus demandas particulares se transforma en un “mercado de uno” que exige a las compañías repensar sus estrategias.

“Hoy el consumidor no quiere elegir: quiere lo que busca. La atención que requiere este tipo de cliente no se logra con procedimientos rígidos e inamovibles, semejantes a los modelos de la producción masiva de la revolución industrial.

La atención eficiente de ‘mercados de uno’ demanda una flexibilidad que sólo se puede conseguir cuando el personal que atiende al público sabe ‘actuar’ diferentes personajes frente a diferentes públicos/clientes”, agrega.

Cada “actor” debe conocer entonces las fortalezas y debilidades de su personalidad, para desempeñar de la mejor manera posible el rol del “personaje” que más se adapte al perfil del cliente que debe atender.

En un mercado donde la comoditización de los productos es la regla, la única ma­nera de generar una diferenciación sustancial con la competencia es poner el foco en la “Experiencia de Compra”. Por ello, todos los eslabones de la cadena de valor deben sumar, en pos de generar ese sensible vínculo con el cliente. Todos los “momentos de la verdad” con el cliente deben ser aprovechados.

La clave de la supervivencia es aprender a agregar valor, hoy y todos los días. Esto nunca podrá ser logrado si quien realiza la tarea no es consciente de la importancia de la misma y no conoce cómo está relacionada con toda la oferta comercial de la compañía. El cliente analiza la oferta en forma sistémica y no como un agregado de áreas funcionales.

Por eso, determinados sectores dentro de la compañía deben ser incorporados dentro de la estrategia empresarial como impulsores de la propuesta de valor para el cliente. Pero para que eso suceda, es necesario modificar el pensamiento que hoy está instalado en el personal que allí se desempeña, las actitudes son más importantes que las aptitudes, modificando el pensamiento se modifica lo que se siente y, en consecuencia, se actúa diferente.

En la actualidad el factor humano dentro del entorno organizacional/laboral se desempeña en un ámbito pleno de situaciones potencialmente conflictivas.

La solución es la generación de un nuevo modo de relación interpersonal que hemos definido como “Entorno de Relaciones Laborales de Alto Valor (ERLAV)” para lograr:

1. La Generación de un sentido de pertenencia dentro de la compañía y una mayor valoración del brand equity.

2. La capacitación en las siguientes habilidades de vida (life skills):

a. Comunicación eficaz

b. Manejo de situaciones de estrés

c. Co-construcción de un ambiente humano de alta calidad

d. Generar sinergia entre los talentos y necesidades individuales y las necesidades grupales, eliminando la oposición de intereses que hoy existe

e. Facilitar la adquisición de habilidades ulteriores, al promover el pro­ceso de cambio y aprendizaje

f. Promover mejores maneras de relación del individuo consigo mismo, con los clientes, con sus pares y superiores y con la empresa como un todo.

 

 

Los RR. HH. se suman al show

La “actuación” es un proceso que, si bien puede darse intuitivamente, suele dar mejores resultados cuando surge de un proceso analizado y probado.

Carlos García aporta un ejemplo concreto: “Hace algún tiempo, trabajando en capacitación a cajeras de una importante cadena de supermercados, vimos la necesidad de adaptar el esquema de atención. Encontramos que en ciertas sucursales, el público estaba compuesto en forma mayoritaria por mujeres mayores, quienes transformaban el realizar sus compras en una cuestión de sociabilización. Buscaban y reconocían el trato personalizado, generando una relación con quienes las atendían. Es la clase de cliente que conoce al personal por su nombre y valora el tiempo que se les dedica.

Esta clientela reclamaba ser escuchada, y no se quejaba si la cajera demoraba más en atender: sabían que su turno llegaría y ellas también serían escuchadas. Si los empleados no cumplen con esto, el cliente se va insatisfecho.

Ahora bien, al trasladar a una cajera otra zona, debemos cambiar también su personaje. En muchas sucursales el cliente sólo busca velocidad de atención y una empleada que habla demasiado es vista como una pérdida de tiempo.”

Encontrar el rol justo es una forma de reconocer las necesidades del cliente. Cuando se sube el telón, comienza la función en búsqueda de la satisfacción y retención de los clientes.

¿Cómo generar y mantener una marca de lujo?

Los cambios en la sociedad de los últimos años han modificado los hábitos de los consumidores, incluso en los segmentos más altos. Esto ha redefinido el concepto de “lujo” y obligó a las empresas orientadas al mismo a repensar sus productos para no perder vigencia.

 

Cambios en el concepto del “lujo”

Productores y comercializadores de productos que tradicionalmente apuntaban a un público de elite, hoy se encuentran ante la dificultad de apuntar a un target en pleno proceso de redefinición de su “estilo de vida”. Estos cambios comportamentales, se suman a la necesidad empresaria de mantener un delicado equilibrio entre el volumen de ventas y la exclusividad. Si una marca se comercializa en forma masiva, su imagen puede perder prestigio. Sin embargo, si no logra ampliar sus volúmenes de venta, corre el riesgo de desaparecer.  

Esta difícil ecuación tiene resolución a partir de lo que suele denominarse como “mastige(masificación + prestigio), donde el denominador común de los productos está dado por la construcción de un fuerte vínculo emocional.

Hay que entender el dramático cambio que ha ocurrido en el significado del concepto de prestigio para la gente. Antes, todo se basaba en la fachada, en la apariencia, hoy el prestigio abarca la totalidad del entorno donde se desempeña la persona y se debe ofrecer una experiencia de compra que encaje en esta nueva definición.

Se puede vivir en mansiones y conducir autos de lujo, pero hay que ir al supermercado a comprar agua Evian cuando se invita a los amigos. Entonces, “el prestigio también se puede comprar en un supermercado”.

La definición del estilo de vida del segmento al que se debe apuntar está pasando por constantes cambios, la industria, en consecuencia, está en proceso de redefinición. Así, por ejemplo, Starbucks es una marca de prestigio; pero no del tipo tradicional, representa una nueva categoría de prestigio.

 

Lujo tradicional vs. nuevo lujo

Para poder actuar dentro del nuevo paradigma, es necesario comprender el cambio ocurrido en las reglas de selección de artículos y servicios por las que se rigen los consumidores del segmento distinguido:

  • El prestigio no guarda relación necesariamente con el precio, sino con las cualidades que la marca logra transmitir.
  • El punto central del “viejo lujo” era la exclusividad. Quien compra un Rolls-Royce no quiere encontrarse con otros automóviles de esa marca en un estacionamiento. Los productos del nuevo lujo son más accesibles, pero su oferta sigue siendo más limitada que la de los productos convencionales.
  • Los productos del “viejo lujo” se relacionaban con la aristocracia y los precios altos; del “nuevo lujo” (TRADING UP) se adquieren no solamente por el precio, sino porque su apreciación crece a lo largo del tiempo: se compra una sensación.
  • El lujo tradicional apunta a una elite; el “nuevo” no hace distinciones de posición social, sino que pone el énfasis en los valores que comparten personas con diferentes niveles de ingreso.
  • Para acercar productos con un alto valor perceptual al mercado medio es necesario asegurarse de que sean creíbles, proteger la esencia de la marca y mantener la imagen. Es preciso un trabajo en profundidad para fijar un precio accesible para que las personas puedan adquirir parte de aquello que se ofrece, pero no todo.
  • El mercado del “nuevo lujo” se define por productos y servicios que brindan beneficios técnicos, funcionales y emocionales a consumidores de las clases media y media alta. Propone una oferta limitada, pero no exclusiva.

 Cómo entender la “necesidad no expresada” de nuestro público objetivo

Apuntar al segmento consumidor del nuevo lujo es generar una experiencia que debe estar disponible para todo aquél que quiera simplemente tratarse bien a sí mismo. La compra de ciertos bienes de prestigio tiene como fin celebrar una ocasión especial, autorecompensarse, y no tanto demostrar estatus como en el pasado.

Para esto, conviene enfocarse en dos conceptos: el “mimarse a uno mismo” y el deseo de buscar “soluciones para una determinada situación de uso”. Hay consumidores que están hambrientos por experiencias y tiempo en sus estresadas vidas, que quieren algo “sólo para ellos”.

 Las siguientes son ocho claves para entender las “necesidades no expresadas” y triunfar en la conquista del “segmento distinguido” con productos y servicios pensados teniendo en cuenta la nueva definición del lujo.

1. Generar una marca que no esté pendiente de la moda sino que la defina, que marque tendencia. Poner atención en la individualización, logrando una marca uno a uno.

2. Fomentar el sentido de pertenencia a partir de una buena atención. Separar a los clientes “del montón” mediante acciones que los distingan y los premien, conquistándolos a partir de una relación más íntima con la marca.

3. Articular el vínculo entre comunicación, acciones, producto y marca que destaque al consumidor como miembro de su propio target y lo incluya en la intimidad de un círculo de referencia. Que la marca transmita un saber que pueda decodificarse desde el producto y transformase en un saber propio.

4. Modificar la forma en que los consumidores perciben lo que compran, brindándoles seguridad. En un mundo acorralado por la incertidumbre, darles placer y confianza. Ellos aspiran a pertenecer a la categoría más alta del mercado, pero su forma de entrar a ese segmento no es cambiando su conducta de consumo ni sus ingresos.

5. Conocer el perfil psicográfico de nuestros clientes, generar una fuente de inteligencia de marketing en el punto de venta, “se compra el punto de vista de alguien que aparece reflejado en su creación”. El primer paso es entender todo lo que sea posible sobre el usuario de la categoría: cómo usa el producto, cuáles son sus preferencias, de qué se queja, pero tratando de ir más allá de las insatisfacciones superficiales para descubrir el descontento básico latente. Finalmente, cuando se lance el producto tener siempre presente una estrategia que apunte a crear vínculos que permitan entender lo que piensan, responder a sus sugerencias y opiniones y ampliar la distribución.

6. Tener en claro que la misión principal es vender un estilo de vida con más glamour, el consumidor siempre “compra un sueño”.

7. Buscar maneras de agradar a nuestra mejor clientela, a nuestros clientes más fieles, recurriendo a personalizar cada vez más los productos que deben ser creados o adaptados especialmente a sus necesidades.

8. Generar una puesta escenográfica en el punto de venta orientada a poner en escena “un espacio emocional”. Prestar especial atención a la experiencia de compra, garantizando que haya una permanente sensación de servicio. Generar una atmósfera a partir del layout y del personal entrenado para una atención particular, orientada a satisfacer el deseo creciente de los consumidores de sentir que están en un lugar donde pueda comprar productos “exclusivos para ellos” y ser atendidos de manera personalizada.

Philip Kotler: All you need is love…

Todo lo que necesitas es amor decían los Beatles en 1967, 42 años después muchos marketineros asumen la misma prédica. El gurú del marketing no hace otra cosa que hablar de las marcas más amadas…

 

KotlerUno de los platos fuertes de la última reunión en Buenos Aires del World Business Forum era la conferencia de Philip Kotler, figura mundialmente reconocida como uno de los “padres” del marketing. Pasada la primera desilusión al descubrir que se trataba de una videoconferencia no quedó otra que sumergirse en la disertación que Kotler dio desde su oficina neoyorkina. Con esperable gran soltura para dominar el discurso también se mostró como un maestro al dejar evidencias de que se trataba de una transmisión en vivo: Kotler broméo con la audiencia y hasta hizo comentarios sobre el clima en ambas latitudes. El título de su charla apuntaba a: “Reformular el marketing en la era de la turbulencia, el foco en los resultados”. Por detrás de semejante propuesta uno no podía más que esperar números y gráficos, pero en verdad lo que más queda como sedimento de las palabras de Kotler apunta a la “sensibilización” de las estrategias marketineras. De uno u otro modo el experto ponderó aquellas experiencias donde las marcas logran “ser amadas” por sus consumidores. No se trata de palabras débiles que denoten preferencia o gusto, sino de algo contundente: marcas sin las cuales resultaría difícil vivir o marcas amadas. “Son aquellas que están metidas en nuestra vida, que afectan nuestro lifestyle, son altamente respetadas, difíciles de reemplazar y muy necesarias para nuestra cotidianeidad”.

Lo que hay tener
En EEUU algunas de las que están en este podio son marcas como Google, Harley Davison, Honda, Patagonia, Amazon, BMW, UPS, Whole Foods, Starbucks o Toyota. Algunas de las características que Kotler destacó de estas “empresas amadas” son:

  • Pueden coordinar los diferentes grupos de interés.
  • Tienen una política de puertas abiertas para llegar a la alta gerencia.
  • Tienen una capacitación extensa y la rotación de personal es baja.
  • Incorporan gente que demuestra pasión por lo que hace y por los clientes.
  • Los proveedores son como verdaderos socios que colaboran con la mejora de la productividad, la calidad y el control de costos.
  • La cultura corporativa se ubica como el activo más importante y es su fuente primaria de ventaja competitiva.
  • Y no menos interesante: son aquellas marcas cuyos costos de marketing son mucho menores que los de sus pares y la satisfacción y retención del cliente es muy alta.

Renovados amores
El tema de las “marcas amadas” ya estaba presente en otras personalidades del rubro. Basta recordar las lovemarks  de Kevin Roberts, Worlwide CEO de Saatchi & Saatchi. Pero que lo diga Kotler suena fuerte. Y el guru también pone en jaque a los medios masivos ya que le asigna harleydavidsonun rol esencial al “word of mouth”, donde lo que importa es que se corra la voz sobre las marcas. Kotler también destacó que las marcas deben tener una ligazón emocional con la gente. Y así distinguió tres etapas del marketing. Primero estaba el marketing basado en la mente donde se buscaba entregar satisfacción, dar confiabilidad y ser mejor. Luego sobrevino el marketing del corazón donde la propuesta es ayudar a realizar una aspiración, generar retornabilidad y lograr diferenciación. Pero ahora, se pasó al marketing del espíritu donde se debe practicar la compasión, hay que buscar la sustentabilidad y lograr hacer la diferencia. Para reflejar aún más esta última etapa en la cual se supone deberíamos estar entrando hay que preguntarse: “¿qué hace el producto para mi, qué solución me trae, la compañía se está preocupando por mi?”

Por último podríamos tomar una de las recomendaciones de Kotler y descubrir que en este plano por el amor viene la recompensa: “consiga que los clientes amen a su compañía y sus costos de marketing disminuirán…”

 

Fuente: Revista Infobrand. Por Alicia Vidal.

La tienda espectáculo: Shopping Experience

El cliente del Siglo XXI

Las empresas de la era industrial prospe­raron al ofrecer productos y servicios ba­ratos, pero producidos en serie; recorde­mos a Henry Ford: “Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro”. Los clientes exigen cada vez soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la de­manda de los diferentes segmentos de clientes (“personalización masiva”), no deben continuar incrementando los cos­tos con operaciones altamente diversifi­cadas y de poco volumen.

El cliente de este nuevo siglo tiene un comportamiento altamente paradójico:

  •  se queja de la oferta excesiva, pero exige siempre más novedades y va­riedades de productos y servicios
  • quiere siempre soluciones simples y que le sean conocidas, pero exige siempre que le ofrezcan soluciones personalizadas y a su medida
  • quiere siempre buenos negocios y precios, pero exige siempre sentir una experiencia nueva y agrada­ble cada vez que gasta sus ingre­sos

Asimismo, las características que quiere encontrar el consumidor en el punto de venta son:

1. Relevancia: la compañía debe de­mostrar a su cliente que lo consi­dera un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de sus negocios

2. Relaciones: la compañía debe de­mostrar a su cliente que en todo momento sus acciones estarán diri­gidas a establecer relaciones de largo plazo con él, el marketing con el cliente no termina con la venta sino que ahí recién comienza

3. Recompensa: la compañía debe re­compensar al cliente que lo ha ele­gido y que considera que su oferta tiene mayor valor que la de compe­tencia

4. Reducción de gastos: referido no sólo al gasto monetario sino también a la inversión de esfuerzo y energía que el cliente “gasta” en cada acto de compra

Todo estos elementos nos llevan a que las compañías para tener un crecimiento sostenible en el largo plazo deben crear un vínculo emocional con el cliente. Esto implica transformar:

  • La funcionalidad del acto de la compra caracterizado por el “hábito” en un acto de compra lleno de sorpre­sas
  • De transformar la funcionalidad de una estructura de venta apta “para todos” en una experiencia de compra “sólo para mí
  • De transformar un acto de compra caracterizado por la indiferencia en una “puesta en escena” llena de pro­selitismo
  • En síntesis, de transformar la “ru­tina” que caracteriza el acto de com­pra de todos nuestros clientes en una experiencia excepcional

Inicialmente las relaciones comerciales estaban generadas para llevar a cabo transacciones con productos primarios, la agricultura. Después llegaron los bienes manufacturados y, con el tiempo, los servicios. Cada cambio significó subir un peldaño en la escalera del valor económico y a medida que los servicios y los productos se comoditizaron, las compañías empezaron a descubrir que podían avanzar hacia otro escalón si les ofrecían experiencias a sus clientes.

En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el “anfitrión de la carretera” para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus fla­mantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de un lugar apto para el alojamiento y la comida en la ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restaurantes más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de Estados Unidos. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprarle un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta.

Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costos, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald’s se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente.

Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso de largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente.

Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo “Reino Mágico”) por aquella misma época. Sus “imaginieros” (en inglés, “imagineers”, término in­ventado combinando “image” y “engineer”) eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costos, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se preocupaban por un diseño que se integrara con el entorno de sus visitantes para generar una experiencia exclusiva y única para ellos, siempre con un especial esmero por el detalle, que ha convertido a Disney en una compañía legendaria.

Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización, el plano en el que operan se amplia de forma notable. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias.

Lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.

En 1971, abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Con su ambientación, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el establecimiento el único café que se colaba era para degustación, ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 estable­cimientos repartidos por todo el mundo.

Su consejero delegado, Howard Schultz, cuenta que lo que le hizo concebir la idea de crear cafeterías al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizó en 1983 a la feria del hogar de Milán. Cuando estaba en la feria milanesa, entró por casualidad en un bar a la hora del desayuno y vivió una experiencia casi religiosa al adentrarse en un mundo de visiones, sonidos, aromas y sabores ligados a la experiencia de tomar café totalmente distinta de la que conocía en Seattle.

El “barista” (empleado del bar) moviéndose atrás de la barra y casi bailando al  moler el café, poner la dosis en la máquina de expreso y la taza bajo el chorro, el ruido de la leche vaporizándose, el olor a café, clientes saludando al entrar y salir, el pasar de hojas de los periódicos, el rumor de conversaciones en el mostrador y una ópera italiana como telón de fondo. Schultz comprendió entonces que los italianos habían transformado la experiencia de tomar café en todo un rapto sensorial. Y se dijo a sí mismo que, si pudiera recrear en Estados Unidos la auténtica cultura italiana del café, podría llegar a los corazones de los estadounidenses y Starbucks sería algo más que otra tienda de café, sería una experiencia sensorial.

Lo que Starbucks, Disney y otras empresas realizan, es algo que muchos otros necesitan aprender a hacer. A medida que más y más empresas se dan cuenta de que no pueden conformarse con la mediocridad de secundar políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder que tiene el valor de la experiencia goza cada vez de mayor reconocimiento.

La clave del diseño es emocional y va más allá del simple producto o servicio. Es una proposición de valor completa en la que se integran elementos emotivos y racionales, que es creada y gestionada durante la experiencia total del cliente. Sin una comprensión amplia de la experiencia, nos limitamos a verter líquido caliente en una taza. Sin embargo, cuando seguimos el rastro de lo que quieren los clientes y les ofrecemos las pistas que ellos mismos validan, enriquece­mos la proposición de valor al tiempo que creamos una experiencia única e inolvidable.

El valor y el precio que los consumidores están dispuestos a pagar aumentan al pasar de un artículo de primera necesidad a un producto, de un producto a un servicio y de un servicio a una experien­cia. La experiencia se convierte así en la razón suprema por la que millones de personas de todo el mundo están dis­puestas a pagar dos dólares o más por una taza de café que, preparada en casa, cuesta tres centavos. La experiencia de compra es lo que hace que el índice de retención de clientes de Disney supera el 60%.

Sólo dos palabras: Experiencia Total.

La experiencia total es el pro­ceso mediante el cual la taza de café de tres centavos se transforma en dos dólares de emociones en cuya elaboración intervienen una serie de pistas que, sabiamente combinadas, forman un todo cuyo valor es superior al de las partes por separado.

Una y otra vez, el mercado demuestra, y las investigaciones científicas y de marketing ratifican, que la experiencia total es esencial a la hora de crear valor para los consumidores. El inconsciente desempeña un papel clave en la toma de deci­siones, ya que el 95% de lo que influye en las elecciones conscientes del consumidor es subconsciente.

En otras pala­bras, los atributos tangibles de un producto o servicio influ­yen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total.

Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el “hacer y vender” y el nuevo enfoque basado en el “sentir y responder”, en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management).

Son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece desde la visión de los consumidores, mientras que la segunda es un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la gestión de la experiencia adminis­tra la experiencia individual, es decir, la forma en que se sienten los clientes consigo mismos.

El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity), es decir, el valor que el cliente asocia a la marca. Por su parte, el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value), que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca, que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial.

Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no debe­rían utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.

En síntesis: primero trabajar la experiencia, segundo ocuparse de la marca.

Es importante entender que la acción de comprar produc­tos siempre abarca dos aspectos. Uno, es adquirir los bie­nes commoditizados, por los que la mayoría de la gente quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la tran­sacción. El otro es cuando los retailers convierten a sus locales en experiencias, la gente quiere pasar más tiempo en ellos y, gustosamente, pagar por lo que compra. Disney World puede considerarse un shopping gigante: las perso­nas pagan por entrar, divertirse, y además, compran relo­jes, sombreros o remeras con el dibujo de Mickey Mouse.

Es necesario comenzar a profundizar en la tarea cotidiana dos nuevos conceptos que se popularizado a través de las siguientes palabras “shoppertainment” (shopping más en­tretenimiento) y “entertailing” (entretenimiento más retailing), en síntesis, los minoristas deben comenzar a in­corporar el concepto de entretenimiento a su formato de negocios.

Es necesario dilucidar qué señales positivas contribuirán a fortalecer al minorista, incluyendo la arquitectura, la de­coración y los productos, y hasta decidir qué hará la gente en el local, y cuando hablamos de gente nos estamos refi­riendo tanto a empleados como a clientes.

Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar a cada tienda en un escenario donde cada día que se abre el local se representa una “obra de teatro”, en consecuencia, todo debe contribuir a una adecuada puesta en escena de esa obra; o sea, desarrollar cada local como un “teatro” donde:

– La ambientación del local es la escenografía

Los empleados son los actores, y

– Los clientes son los espectadores

Esta propuesta a que hacemos referencia tiene como ob­jetivo estratégico satisfacer los factores claves del éxito del negocio del retail, estos son

  • interesar,
  • vender,
  • deleitar, y
  • fidelizar a los clientes,

Para lograrlo y esperar nuevos resultados es necesario cambiar el modelo de negocios. Quienes acepten este de­safío generarán ventajas diferenciales altamente sosteni­bles y difíciles de imitar.

Se hace necesario modificar radicalmente la forma de hacer los negocios, no seguir ofreciendo vino viejo en botellas nuevas y adoptar rápidamente las best practices globales, sobre todo en momentos tan críticos como los que estamos viviendo. Debemos encarar esta crisis como la posibilidad de poder ascender un nuevo peldaño en la escalera del éxito.

Esto implica una modificación cultural en los más altos niveles de planeamiento estratégico de las compañías; pa­rafraseando a Albert Einstein “no hay mayor signo de de­mencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos”

Conclusión

  • Tener presente en todo momento que cada vez que un consumidor compra un producto o servicio, ellos viven una experiencia y que de la calidad de esa experiencia dependerá muchas veces, que vuelvan a comprar o se decidan por otro proveedor.
  • Entender que la meta de todas las compañías es tener una amplia base de clientes leales y que se deben detectar las expectativas que tienen las personas antes de que ocurra la experiencia, así como las evaluaciones que probablemente harán una vez que hayan pasado por ella.
  • Organizar una serie integrada de “pistas” que, en forma colectiva, satisfagan o superen las necesidades emocionales y las expectativas de la gente.