¿Cómo y por qué las personas gastan su dinero? Verdades y mentiras de la Teoría de Precios

Fuentes:
“Las nuevas economías” – Ricardo Viale  (Compilador)
“Economía emocional” – Matteo Motterlini

Un breve análisis de los importantes cambios que se están produciendo en la doctrina económica. Partiendo de una refundación psicológica de la acción económica, los nuevos enfoques tratan de explicar por qué en muchas más ocasiones de las que nos imaginamos, tomamos decisiones económicas que están muy alejadas de lo que entendemos por racionalidad.

Describiendo el comportamiento del cliente

En los comienzos de este siglo la gestión comercial de los negocios comenzó un nuevo giro. Se empieza a tomar conciencia que el cliente ya no elige un producto (tangible o intangible) sólo por la ecuación costo-beneficio y empieza a analizarse cómo influye en su decisión la integralidad de su “Experiencia de Compra”. Cualquier oferta no sólo debe brindar beneficios funcionales sino también beneficios emocionales.

Para entender qué es la gestión de la Experiencia de Compra veamos qué diferencia hay con la gestión tradicional de los negocios. Antes nos centrábamos en resaltar y demostrar las características funcionales y beneficios del producto o servicio porque suponíamos que los clientes decidían su compra racionalmente. Sin embargo, estos modelos no tienen nada que ver con la realidad. Provienen de modelos microeconómicos que no describen realmente el comportamiento de los clientes. Éstos deciden de una forma mucho más compleja, con frecuencia impulsados por emociones, sentimientos, vivencias y experiencias a las que aspira, más que por la simple lógica, lo funcional o lo utilitario.

La comercialización tradicional, enfocada a las características funcionales y beneficios del producto, necesita involucrarse más en la situación de consumo y en el contexto sociocultural. Se puede comercializar un producto considerando la o las situaciones de consumo; como cuando se “vivencia” una cena con un sentido que supera la simple cuestión gastronómica y nos lleva a pagar por ella cuatro veces más que si la hiciéramos en nuestra casa. La labor de marketing no será entonces preocuparse por el menú (o por el producto), sino además, entender qué significa para determinado consumidor participar dentro de esa determinada “Experiencia”.

 

Un nuevo enfoque en la doctrina económica

Quizá no existe mejor manera de ilustrar los nuevos aires que soplan en la ciencia económica que retornando algunas frases del discurso que pronunció el profesor Lars-Göran Nilsson en Estocolmo con motivo del Premio Nobel de Economía del año 2002, otorgado a Daniel Kahneman y Vemon Smith:

“La descripción de las ciencias económicas teóricas y empíricas, puede tener validez histórica, pero, hoy en día, debe ser modificada. Quienes estudian el rol de la psicología en el ámbito económico pueden demostrar, que en algunas situaciones los individuos no se comportan como Homo oeconomicus”.

Herbert Simon, considerado un auténtico Leonardo Da Vinci del siglo XX por sus contribuciones a diversas disciplinas y ganador del Nobel de Economía en 1978, toma como eje central de su pensamiento que la hipótesis económica de la maximización no es realista. Los agentes, sostiene Simon, satisfacen sus necesidades en lugar de maximizarlas. Lo hacen en un ámbito acotado, en el que se mueven con una “racionalidad limitada”, debido a una disponibilidad de conocimiento también limitada. Opinaba que la actividad económica se realiza en un ámbito natural y social complejo, y las leyes de la economía no pueden tener el grado de universalidad y constancia propio de la mecánica newtoniana. Sus leyes continuarán modificándose junto con los cambios en las instituciones, el conocimiento y las creencias. Supuesta la imperfección del conocimiento, propone fijarse más en los procesos –de aprendizaje, de resolución de problemas y de formulación de reglas – que en los resultados, frecuentemente inciertos.

En la vida de todos los días, el individuo generalmente sigue reglas de comportamiento que se perpetúan con el tiempo, se decide sobre la base de comportamientos rutinarios, automáticos y basados en reglas implícitas y no conscientes. Parecen entonces falsas las premisas –sobre las que se basa la teoría estándar en economía— de un agente económico guiado por procesos intencionales, con un modelo correcto de la realidad y capaz de maximizar cualquier función subjetiva. Es justamente a partir de la imperfecta adaptación del actor económico –de actuar algunas veces de modo reflejo y automático, según rutinas no apropiadas— que se genera el margen de cambio e innovación económica.

 

Economía experimental vs Economía neoclásica

A partir de la década del sesenta, y fundamentalmente en estos últimos quince años, ha aumentado la actividad experimental en economía. La economía experimental se ha aventurado en numerosas aplicaciones. En el campo del marketing se ha estudiado cómo el consumidor reacciona frente a diversas formas de presentación de un producto, o cuáles son las características marginales cruciales que pueden determinar la elección de una opción con respecto a alternativas igualmente válidas. Luego de los éxitos de previsión de muchos análisis realizados con estas hipótesis experimentales se ha acuñado el término “behavioral finance” para bautizar el nacimiento de la nueva especialidad económica.

A diferencia de la concepción neoclásica, que ve al actor económico atraído sólo por motivaciones vinculadas con la ganancia individual y sin interés alguno por el bienestar ajeno, la investigación experimental ha demostrado cómo, dentro de las motivaciones del individuo, existen también disposiciones relacionadas con las condiciones sociales y económicas de los demás. Éstas pueden ser positivas, como el altruismo y el sentido de igualdad; o negativas, como los celos y la envidia. Es decir, son modalidades y propensiones psicológicas que, en la toma de decisiones, impulsan al individuo a dar importancia a factores relacionados no sólo con el interés personal, sino también con el de los demás. La existencia de las preferencias sociales complica bastante la teoría de la racionalidad económica.

Concentrarse en un actor económico orientado no sólo hacia sí mismo, sino también hacia los demás, no representa únicamente un cambio metodológico, sino una crítica radical a la teoría de la racionalidad económica. De hecho, mientras el Homo oeconomicus neo clásico sólo parece interesado en relacionarse con bienes y servicios capaces de acrecentar su ganancia, el actor económico que resulta de la economía experimental también está interesado en relacionarse con sus semejantes y tener, con respecto a ellos, sentimientos morales, como la solidaridad, la simpatía, la reciprocidad, etc. Por lo tanto, los bienes, objetivo de los razonamientos y de las decisiones económicas, ya no son solamente aquellos materiales, como los bienes financieros e inmobiliarios, sino también aquellos relacionales, representados por la felicidad de relacionarse con otros, por la satisfacción de sentirse amado, por la propensión a corresponder las atenciones y las ayudas ajenas, etc.

Como han demostrado los resultados de la economía experimental, en situaciones de negocios o en la elección de alternativas contrarias, a menudo el comportamiento del actor económico no sigue las prescripciones de la racionalidad neo clásica, justamente porque son los bienes relacionales los que van a inclinar la balanza de la decisión. A pesar de los deseos de la economía neo clásica, el sentido de la felicidad que proviene de una buena relación humana suele tener más valor que la ganancia positiva de un buen negocio.

Asimismo, en economía –ya sea en las decisiones tomadas por el manager y los expertos, como en las adoptadas por el consumidor—existe un fuerte componente intuitivo. La intuición no es la excepción, sino la norma, en la mayor parte de las decisiones en economía; esto, en detrimento de la planificación analítica y la valoración sistemática de las opciones disponibles.

En los últimos tiempos parece ya reconocida por muchos la aportación fundamental de la ciencia cognitiva a la teoría del actor económico. El objetivo de las investigaciones es identificar modelos psicológicos que expliquen las limitadas capacidades cognitivas del actor en las decisiones de tipo económico. Parece justamente el componente no intencional, tácito, intuitivo y emocional, el que desarrolla un mayor rol causal en la acción económica. Cada vez parece más evidente que en el fondo de muchas decisiones económicas siempre existen componentes de carácter emocional, intuitivo y afectivo.

 

Mente intuitiva y mente razonadora

Cada vez es más difundida la hipótesis de una dualidad cognitiva de la mente. El primer sistema, que también puede llamarse Mente intuitiva, está representado por componentes tácitos, no intencionales, afectivos e intuitivos del conocimiento. El segundo, que a su vez podría llamarse Mente razonadora, está compuesto por los aspectos intencionales, explícitos y racionales de la esfera cognitiva. La actividad de las dos mentes está integrada. El papel relativo del componente intuitivo y razonante cambia en función de los contextos de decisión económica. Sin embargo, puede afirmarse que la mente intuitiva mantiene la primacía como responsable causal del comportamiento económico. La metáfora del iceberg captura muy bien la arquitectura del sistema. La pequeña parte que emerge representa la mente razonante, que caracteriza la imagen superficial del actor económico. Sin embargo, ésta se apoya sobre el gran cuerpo sumergido, la mente intuitiva, no visible, pero responsable de guiar los caminos de deducción del Homo oeconomicus. La economía cognitiva asume esta dualidad de la mente humana y la primacía del componente intuitivo en la explicación de la acción económica.

La economía es un sistema complejo del que ningún participante tiene un conocimiento completo, ni puede entenderse su funcionamiento a partir del examen de sus partes aisladas. Al igual que un hormiguero no puede ser comprendido por el examen de cada una de las hormigas, sino sólo por la individualización de los modelos de su interacción, los fenómenos económicos no pueden ser explicados analizando a los consumidores como puntos individuales aislados, sino estudiando las acciones e interacciones de los diversos agentes económicos.

Flashmobs: teatralizando Experiencias Memorables

Los flashmobs, o “multitudes instantáneas”, se han convertido en interesantes propuestas capaces de involucrar a las personas y hacerlas vivenciar una Experiencia inolvidable.

¿Cómo podrían estas movilizaciones masivas y espontáneas traducirse en actuaciones que generen valor y Experiencias para su negocio?
El flashmob realizado en el mercado central de Valencia es un caso sobresaliente de “teatralización” de Experiencias, en donde el componente de sorpresa y espontaneidad de la actuación hace que la misma se recuerde mucho más que cualquier otra acción publicitaria tradicional.

Flashmobs: la nueva forma de involucrar al otro en una Experiencia Memorable

¿Cómo puede utilizarse el espacio público para crear acciones de marketing experienciales? Un interesante enfoque sobre la fuerza que el flashmob tiene como herramienta capaz de sorprender al cliente y hacerlo vivenciar una experiencia única e inolvidable que rápidamente “viralizará”.

Hoy día está en boca de todos el concepto de “street marketing”, el cual incluye aquellas acciones de comunicación, promoción y publicidad que se llevan a cabo en el medio urbano o espacios comerciales con el principal objetivo de generar impacto y acercamiento directo con los consumidores.

Existe una infinidad de variantes para desarrollar street marketing. El componente creativo y la innovación son los factores determinantes que terminan marcando la diferencia y la efectividad de este tipo de campañas.

Cada vez más las empresas dan cuenta de que no basta con esperar al cliente, sino que hay que ir a buscarlo en los ámbitos en los que se mueve e intervenir en las situaciones de uso o consumo del producto o servicio.

No obstante, el sólo hecho de “salir a la calle” no alcanza si en realidad efectuamos acciones que se pierden en la gran masa de avisos publicitarios que constantemente bombardean a las personas. Es decir que no habrá efectividad en la actividad si no se involucra emocionalmente al consumidor/cliente – o en términos de street marketing, peatón/transeúnte – a través de hacerlo vivenciar una Experiencia memorable.

El “flashmob” como variante del Street Marketing

Los flashmobs son reuniones de personas con el único fin de divertirse de una forma distinta y tomar por sorpresa a la gente que pasa. El término, traducido del inglés, significa “multitud instantánea” (flash: destello, ráfaga; mob: multitud), y consiste en acciones en donde los participantes se juntan repentinamente en un lugar transitado (como una plaza, supermercado o shopping) y a una hora exacta, todo previamente acordado por mail, blogs, foros, wikis, o mensajes de celular. Durante un periodo de tiempo muy corto realizan una actividad grupal que esté totalmente fuera de lugar, sea un baile en grupo, una guerra de almohadas, una acción de “congelarse” por unos minutos, entre cientos de opciones.

El “alma” del flashmob se rompe en cuanto cualquiera intente llamar a algún medio de comunicación. Es por ello que una de las particularidades de los flashmobs es que no deben contar con el apoyo de los medios masivos para que los participantes puedan coordinarse y actuar de manera conjunta, ya que su comunicación en realidad funciona a través de redes sociales.

El primer flashmob se realizó el 17 de junio de 2003 en Nueva York, EE.UU., en un local de la firma Macy’s. Bill Wasik, editor de la revista Harper’s, convocó a través de Internet a más de cien personas en el noveno piso de la tienda para que consulten el precio de una alfombra para una casa que, según indicaban estos supuestos clientes, compartían. Ante la pregunta de cualquier vendedor, ellos respondían que vivían juntos en las afueras de Nueva York, y que habían ido a comprar “La Alfombra del Amor”.

 

Flashmobs para teatralizar experiencias

¿Cómo podrían estas movilizaciones masivas y espontáneas traducirse en interesantes actuaciones que generen valor y Experiencias para su negocio?

Joseph Pine y James Gilmore exponen a lo largo de sus diversas obras vinculadas con la Economía de la Experiencia que “teatralizar experiencias no equivale a entretener a los clientes, sino a involucrarlos”.

El elemento fundamental para que cualquier fabricante o proveedor de servicios pueda comenzar a teatralizar experiencias memorables consiste en promover la sorpresa del cliente. Cuando las empresas teatralizan la sorpresa explotan la diferencia entre lo que el cliente llega a percibir de una experiencia y lo que espera obtener de ella.

Sorpresa del cliente=

Lo que el cliente llega a percibir – Lo que el cliente espera obtener

En vez de meramente satisfacer las expectativas o de crear otras nuevas reduciendo el sacrificio, las empresas deben intentar en forma deliberada trascender las expectativas, abrirse en direcciones nuevas e imprevistas. Lo que se trata es de “teatralizar lo inesperado”.

El shopping Alto Palermo supo entender este concepto y realizó meses atrás una variante de flashmob, en el cual los clientes fueron sorprendidos en medio de sus compras con la voz de la conocida mezzosoprano francesa Vera Cirkovic, quien interpretó temas del repertorio operístico tradicional acompañado de cantantes vestidos de policía, personal de limpieza y vendedores. Todos actuaron alrededor de los clientes involucrándolos tanto sensorial como emocionalmente. En relación a esto afirma Gilmore que “una experiencia es tanto más memorable cuanto más compromete a los sentidos”.

Volviendo a la fórmula anterior, en el caso del Alto Palermo el cliente no esperaba obtener o toparse con esta Experiencia, por lo que el nivel de la sorpresa fue aún mucho más elevado.

https://youtu.be/rSAzwN8QShs

El mercado central de Valencia, en España, es otro caso sobresaliente en el que también se aplicó la ópera como eje temático. Durante una tarde de compras en noviembre, y en forma inesperada, la voz de un tenor se levantó encima del ruido causado por los clientes. Poco a poco fueron sumándose las impecables voces de cantantes que hacían de fruteros, verduleros y comerciantes, hasta culminar con un ferviente aplauso del público. Hacia el final de la actuación, y en medio de las lágrimas de emoción de algunos de los allí presentes, alguien asoma un cartel con la pregunta “¿Ves cómo te gusta la ópera?”

https://youtu.be/XmPfdj0o_UE.

Entre las distintas representaciones que con cada vez más frecuencia se están realizando en los shoppings y supermercados de todo el mundo, el elemento común a todas reside en el impacto que este tipo de acciones genera en el cliente. Si bien carecen de una primera llegada masiva (puesto que los receptores son sólo las personas presentes en una determinada hora en cierto lugar), el componente de sorpresa y espontaneidad de la actuación hace que la misma se recuerde mucho más que cualquier otra acción publicitaria tradicional. A través de los flashmobs, la persona queda involucrada en una Experiencia que no olvidará y que a su vez viralizará tanto por el boca a boca como por redes sociales o Youtube, aumentando exponencialmente el número de receptores.

Redes sociales: evolución e impacto de la Web 2.0

¿Cuál es el verdadero impacto que las redes sociales generan en los modelos de relación, comunicación, aprendizaje y negocio? ¿Cómo afectan en el ámbito laboral?

La gestión de las organizaciones requiere estar cada vez más focalizada en el uso de las tecnologías 2.0, aunque sin perder el eje en las relaciones interpersonales y la adecuación de las redes a la cultura corporativa.
Un video para analizar el fenómeno de las redes y comprender por qué las mismas en realidad no son una moda, sino un cambio fundamental en la forma en que nos comunicamos y relacionamos con los demás.

Redes sociales en el ámbito empresarial

¿Cómo gestionarlas y articularlas con la comunicación interna?

– 2a PARTE –

 

En el artículo anterior expusimos los principales efectos que las redes sociales están generando tanto dentro como fuera de las organizaciones. En esta segunda y última parte analizaremos cómo las mismas pueden ayudar a un manejo eficaz de la comunicación interna y cómo la Web 2.0 debería combinarse con una adecuada gestión del capital humano para que pueda satisfacer los objetivos deseados por la empresa.

 

El impacto de las redes en la Comunicación Interna

Twitter, blogs, redes sociales y otras herramientas 2.0 están modificando los modos de comunicación corporativa, no sólo externa, sino también internamente. Los cambios en los paradigmas comunicacionales que vivimos día a día tienen un impacto directo en las empresas, ya que afuera de las mismas, los empleados se comunican con SMS, escriben en blogs, postean videos y participan asiduamente en redes sociales.

La vieja Intranet se ha visto revolucionada a partir de herramientas como wikis, blogs, plataformas de e-learning, foros, pizarras digitales colaborativas o comunidades en redes sociales que potencian la interactividad entre los distintos miembros de una compañía. Empresas como Santander Río han convertido a su Intranet en una herramienta colaborativa con blogs, foros, comunidades y suscripciones por mail y RSS.

Las redes sociales, en tanto herramientas de comunicación interna, traen como principal característica la bidireccionalidad, frente a otros canales más tradicionales como la revista corporativa o la Intranet. Sin embargo, hay que ser cuidadosos en la implementación de las herramientas de colaboración social, adaptando la Web 2.0 a la cultura de cada compañía en concreto.

 

 

Ventajas del uso de redes sociales como herramienta de comunicación interna:

  • Permiten mayor rapidez en la comunicación de documentación interna
  • Mejoran el trabajo en equipo
  • *Reducen costos y tiempos en recolección de opiniones
  • *Aumentan el interés y la motivación de los usuarios que encuentran un espacio virtual horizontal y democrático donde sus opiniones pueden ser escuchadas.
  • *Mejoran aspectos claves en la organización como colaboración, cohesión y liderazgo, que redundan directamente en la productividad.

Quienes aún se resisten a la introducción de nuevas tecnologías como parte de la comunicación interna de la compañía suelen tener múltiples interrogantes: ¿cuánto cambiarán las nuevas herramientas sociales en la forma de transmitir la información en mi empresa? ¿Cuál será el impacto de la aplicación de la Web 2.0 en mis empleados? ¿En qué los afectará? ¿Cómo medir el éxito?

Para dar cuenta de esto, resulta interesante la teoría del psicólogo Kurt Lewin, quien describe el origen del comportamiento del individuo en función de dos variables: persona y ambiente. Cada uno de nosotros nos comportamos de forma diferente en grupo e individualmente.

Este pensamiento, que es base de la Psicología Social, se ha extendido al ámbito 2.0. Partiendo de las variables “comportamiento”, “persona” y “ambiente”, se ha llegado a la conclusión que el éxito del uso de las redes sociales estará directamente relacionado con el tipo de personas que forman parte de la organización así como con el ambiente de trabajo. De nada sirve incluir un blog corporativo como herramienta de comunicación interna si no se dispone de empleados involucrados y participativos que lideren y dinamicen los espacios.

 

Las diversas herramientas de la Web 2.0 permiten alcanzar distintos objetivos a nivel de comportamiento organizacional:

Comportamiento Grupal Herramienta/ Enfoque de la solución
Mejorar el clima laboral Redes sociales internas (grupos o perfiles cerrados de la compañía)
Consolidar canales de comunicación informales y formales Redes sociales, webs interactivas, blogs y foros.
Mejorar el sentimiento de pertenencia e identidad de la organización Comunidades virtuales, cartelera virtual con anuncios y novedades.
Fomentar la colaboración Foros, chat, mensajería instantánea, galerías de imágenes y de videos, blogs.
Transferencia y consolidación de conocimiento Wikis, galerías documentales, de imágenes y de videos.

 

 

 

Blogs corporativos: la “voz” de la empresa

Los blogs y los foros en Internet hoy son vistos como fuentes creíbles, debido al fenómeno de la “democratización de la confianza”.

Desde el punto de vista de la comunicación interna, los blogs suelen interpretarse como herramientas de colaboración, de gestión del conocimiento, de reflexión, de difusión de cultura corporativa y de alineamiento estratégico.

Entre las primeras empresas que adoptaron el formato de blog como herramienta para la gestión de la comunicación interna se encuentran las del sector tecnológico, como Microsoft y Oracle.

Las ventajas del uso de un blog corporativo se sintetizan en las siguientes:

  • Que la empresa tenga “voz”: los mismos empleados pueden escribir en el blog sobre historias o anécdotas tanto laborales como personales.
  • Mostrar la cocina: hacer pública la dinámica interna de la empresa.
  • Brindar soluciones a los clientes
  • Ser un canal alternativo para el empleado

Muchas empresas han comenzado a incorporar a la figura del “Community Manager”, perteneciente al área de Social Media Marketing: un moderador de blogs y redes que está activamente implicado en las mismas, respondiendo con regularidad, actualizando material, animando temas, promoviendo discusiones y alentando la participación e involucramiento de los empleados.

 

 

Regulando el comportamiento de los empleados 2.0

Cada vez más empresas están empezando a tomar dimensión del poder que las redes sociales tienen como fuentes de información y formadoras de opinión, por lo que han comenzado a entregar manuales a sus empleados para orientar el uso de Twitter y otras redes dentro de la compañía. Una de las razones de esto ha sido el peligro latente ante la imposibilidad de controlar lo que los empleados puedan llegar a decir sobre la empresa.

Las que empujan la nueva tendencia en el país son aquellas filiales de corporaciones del extranjero – donde estos manuales tienen un uso más extendido –, que replican las políticas aplicadas en sus casas centrales. Entre ellas se encuentran Lenovo, Google, Yahoo, IBM, Intel, Coca-Cola y Telefónica, que regulan el uso de las redes sociales, pero que son conscientes de ellas como fuertes espacios para que los empleados y directivos fomenten la cultura corporativa y amplíen también la relación con sus clientes.

Uno de los puntos todavía más polémicos es el de la privacidad y la autonomía. ¿Hasta qué punto una opinión en un perfil personal puede ser ligada a la empresa para la que uno trabaja? Lo que se plantea desde las compañías es que los empleados no pueden ser voceros a menos que sean expresamente llamados para ello. Si escriben en su nombre, deben aclarar que se trata de opiniones personales. Se plantea además que si un empleado habla acerca de la empresa, sólo debe publicar y compartir aquella información que esté disponible públicamente.

 

 

Hacia la gestión del capital humano

Las redes sociales se han convertido en una herramienta de comunicación más, al igual que el mail o el teléfono, y por eso no sólo favorecen la interrelación entre los propios empleados de una compañía, sino también de éstos con los grupos de interés de la empresa. Por lo tanto, comienza a generalizarse la idea de que el uso de la redes debería formar parte de la estrategia de comunicación de cualquier compañía.

El avance de las tecnologías de la comunicación parece ser vertiginoso, pero si no se realiza un buen uso de las mismas, éstas no tendrán sentido. Los departamentos de RR.HH. tendrán que empezar a centrarse no sólo en el manejo y control de las redes sociales, o de la aparición de la empresa dentro de las mismas, sino también en la gestión de las personas, en sus vínculos, en la adquisición de conocimientos y la fundamental colaboración de los equipos. En este sentido, el escritor, psicólogo y consultor Sergio Sinay afirma que “hay algo que la tecnología no va a poder suplantar: los vínculos. Cuando éstos se cortan, ya no importará la teoría del trabajo que usemos”.

Dave Ulrich, especialista en Management y profesor de la Universidad de Michigan, afirmó el año pasado, en el XXI Congreso Interamericano de Gestión Humana, que “desde RR.HH. se debe pensar en generar acciones que creen valor. Ese valor viene de las personas, del talento, del compromiso del empleado. Por esto hay que ayudar a la gente a que encuentre sentido a lo que hace”.