Redes sociales en el ámbito empresarial

¿Cómo gestionarlas y articularlas con la comunicación interna?

– 1a PARTE –

 

Las redes sociales se han convertido en una herramienta de comunicación e información imprescindible en las empresas. Es por ello que la gestión de las organizaciones requiere estar cada vez más focalizada en el uso de las tecnologías 2.0, aunque no deberá perder las relaciones interpersonales y la adecuación de las redes a la cultura corporativa.

 

 

 

 

Redes Sociales_1 El poder y la expansión acelerada de las redes sociales es de público conocimiento. Innumerables estudios demuestran día a día su crecimiento masivo, con índices que reflejan la importancia de medios como Facebook y Twitter para socializar y “conectarse con el mundo”. Internet, y en concreto las redes, están cambiando los modelos de relación, comunicación, aprendizaje y negocio.

El fenómeno de las redes sociales se ha trasladado con fuerza al ámbito laboral, en el cual las mismas han ingresado tanto como medios de publicidad como de comunicación empresaria. Actualmente, se estima que unas 300 mil empresas de todo el mundo utilizan redes sociales y blogs corporativos con fines comerciales y como herramientas de comunicación interna.

La marca Red Bull, por ejemplo, tiene una página en Facebook que cuenta con casi 3 millones de seguidores, en donde ofrece música, juegos online, encuestas y links de interés, entre otras cosas. Otro exponente en EEUU es la firma Dunkin’ Donuts, que tiene un grupo en Facebook con más de un millón de seguidores, un canal propio en YouTube y una cuenta en Twitter con casi 50 mil seguidores. Por su parte, la línea aérea Southwest Airlines cuenta con un blog corporativo y gran parte de su facturación proviene de su presencia en las redes sociales.

 

 

Redes sociales en el horario laboral: ¿sí o no?

En los últimos tiempos se ha generado un debate sobre los permisos para el uso de las redes sociales en el horario de trabajo, en el que se distinguen dos posturas enfrentadas. Por un lado, están aquellas empresas que plantean que las redes sociales interfieren directamente en la productividad de sus empleados, generando una reducción en su rendimiento. Es por ello que suelen instalar filtros a los sitios de Facebook o Twitter para que no puedan acceder a los mismos. Dentro de esta postura suele considerarse también que el uso de las redes sociales podría llegar a poner en riesgo cierta información sensible de sus compañías, quedando desprotegidas ante ataques de spam o malware.

Redes Sociales_2 Sin embargo, existen también empresas que consideran que las redes sociales no son un peligro o amenaza a eliminar. Estas posiciones afirman que el uso de las redes sociales fomenta la productividad de los empleados. Dicha conclusión ha sido avalada por una investigación realizada por psicólogos de la Universidad de Goldsmiths, en Londres, la cual afirma también que el hecho de tomarse un “e-descanso” de diez minutos durante la jornada laboral reduce el estrés porque ayuda descansar la mente.

Los jefes que facilitan el acceso a las redes sociales contribuyen también a crear un ambiente de trabajo basado en la confianza. La investigación sugiere que los contactos interpersonales durante la jornada laboral son muy beneficiosos porque los empleados tienden a sentirse más seguros respecto a su función.

En nuestro país, según una encuesta realizada por Zonajobs a 200 empresas sobre el uso de las redes sociales en el ámbito laboral, el 63% permite el uso de las mismas a sus empleados, aún sabiendo que las usan en primer lugar para contactarse con familiares, amigos o conocidos. Dentro de las redes sociales más populares, Facebook es la más utilizada por los empleados con un 80%; seguido por Linkedin (63%) y Twitter (43%).

Según Patrick Summers, Gerente de Marketing de ZonaJobs, “las redes sociales bien utilizadas pueden representar una oportunidad para que los empleados estén conectados al mercado, se pongan en contacto entre sí y mejoren sus posibilidades de comunicación con clientes, proveedores y pares”.

 

 

Búsquedas laborales 2.0.

Las redes están cambiando la manera en que interactuamos con nuestras relaciones, no sólo personales, sino también profesionales. Hoy en día es vital contar con un perfil profesional online. En la actualidad LinkedIn es la mayor red social de profesionales que conecta a personas en situación laboral y empresas, ayudándolos a intercambiar conocimientos, ideas y oportunidades. Diariamente se realizan más de 250 mil búsquedas diarias a través de esta red que desde su creación en 2003 ha logrado reunir a más de 65 millones de miembros en el mundo.

Redes Sociales_3 LinkedIn no es sólo un CV en Internet, sino que además es una herramienta para construir reputación y obtener una representación visual del alcance de la red de contactos y negocios de cada miembro. Ayuda también a conectar a los profesionales con miles de ofertas de trabajo, oportunidades de ventas y potenciales socios de negocios.

Muchas compañías crean sus perfiles en LinkedIn para extender sus canales de comunicación agregando valor y abriendo las puertas para escuchar nuevas opiniones. Desde RR.HH. se usa cada vez más esta red para encontrar futuros candidatos.

Twitter y Facebook tampoco se quedan afuera de las búsquedas laborales vía redes sociales. La primera lanzó TwitterJobSearch.com en abril del 2009, una aplicación que permite encontrar ofertas de empleo de un modo rápido y sencillo. Facebook, por su parte, ofrece opciones como Easy-CV.es para crear curriculums online.

 

 

Webstorming para impulsar la creatividad

Las redes sociales inciden fuertemente en el trabajo diario de las compañías.

El brainstorming, uno de los métodos más conocidos para facilitar la creatividad, ya tiene su versión 2.0: el webstorming, el cual surgió a partir de las barreras o dificultades que muchas organizaciones estaban encontrado en la aplicación de la tradicional “lluvia de ideas”, tales como:

Redes Sociales_4 1) El tiempo para reuniones de este tipo suele ser escaso.

2) Es difícil coordinar las agendas de todas las personas que deberían participar en la sesión.

3) Los participantes suelen llegar a la reunión con la mente absorbida por los problemas propios de su actividad. No siempre pueden enfocarse en la generación de ideas.

4) Los tiempos de reflexión, acción y reacción de cada integrante son diferentes.

5) El método se limita a cierto número de personas identificadas como “creativas” en la organización.

Hoy día muchas empresas trabajan con el webstorming para permitir que todos los trabajadores puedan aportar sus ideas, aceptar y comentar las del resto a través de herramientas de la Web 2.0.

El funcionamiento es similar al de las redes sociales, ya que cada participante publica sus ideas. La aceptación de una idea por otro empleado se asemeja a un “Me gusta” de Facebook. La herramienta también permite comentar las sugerencias de los demás y enviar mensajes entre empleados con un entorno de 140 caracteres como Twitter. El objetivo es que cualquier miembro de una compañía pueda expresar y comentar ideas sin límite de horario ni de lugar.

 

 

 

 

En la próxima entrega analizaremos en profundidad el impacto que las herramientas de la Web 2.0 tienen específicamente en el campo de la comunicación interna empresarial, un campo en el que tradicionalmente se han empleado técnicas unidireccionales que raramente permiten la participación del empleado como “voz” de la empresa.

La puesta en escena navideña: espacios atractivos para Experiencias de Compra memorables

Cómo generar composiciones escenográficas capaces de teatralizar Experiencias diferenciadoras para los clientes. Cuatro estilos de diseño para desencadenar actos de compra experienciales en estas fiestas.

 

Para el retail, las ventas de Navidad son una de las más importantes del año y todos compiten por atraer la atención de los compradores. Fuera del cliché del gordo Papá Noel, el “Visual Marketing”, gran estimulador de los sentidos de los espectadores nos da la posibilidad de implementar distintos estilos compositivos que deben adaptarse al target de cada punto de venta.

La composición no es una acumulación prolija de objetos bonitos, por el contrario consiste en la creación de un cuadro que debe: “atraer la atención”, “despertar el interés” y “dejar un recuerdo grato que la convierta en una Experiencia de Compra memorable para el cliente”. El sentido y efecto de la composición debe derramarse desde el interior hasta el exterior del local.

Debe haber una continuidad temática entre el interior del local, las exhibiciones orientadas hacia el exterior y la cercanía geográfica más próxima al local, tengamos siempre presente que la Experiencia tiene una introducción, un desarrollo y un desenlace.

Debemos concebir verdaderas realizaciones escenográficas, a través del uso del color, iluminación, música, olores, temperatura y todas aquellas acciones o actividades que involucren al espectador, despertándole el deseo de volver por más Experiencias memorables. Para evaluar si una Experiencia es o no sensorial hay que considerar los siguientes criterios:

  • ¿En qué grado el consumidor relaciona las señales sensoriales que recibe con el “eje temático” que la Experiencia quiere dramatizar?
  • ¿La Experiencia toma ventaja y utiliza los 5 sentidos para generar emociones y recuerdos?
  • ¿Cuán distintivas e integradas están estas señales sensoriales en la mente del consumidor?
  • ¿En qué grado la Experiencia transmite una innovación sensorial que la diferencie de sus competidores?
  • ¿Hay una sinergia entre los distintos sentidos a los que se apela en la Experiencia? A mayor cantidad de sentidos estimulados, mayor el valor percibido por el cliente.

El éxito de la composición se da cuando ésta tiene una lógica, lo que se logra conociendo:

  • al cliente, sus distintos perfiles y preferencias, los aspectos que destacan y valoran del punto de venta.
  • la situación de uso/consumo que tiene el producto/servicio que se está ofreciendo,
  • el posicionamiento de la empresa y sus diferencias con la competencia.
  • la definición y desarrollo de un “eje temático” vinculado con las características del público y las motivaciones, tanto emocionales como racionales, que influyen sobre el acto de compra.
  • con qué elementos despertar del deseo de tener y usar, factor iniciador del acto de compra.
  • cómo lograr la expresividad de la composición, al crear una atmósfera que evidencie su intencionalidad y el espíritu de la puesta en escena.

El gran interrogante que nos deberemos plantear al momento de pensar nuevas composiciones o de revisar las existentes se resuelve con la respuesta a estos interrogantes:

¿Son nuestras composiciones nuestro mejor vendedor?

¿Es nuestra composición un medio de comunicación
con nuestros clientes potenciales?  

¿Es nuestra composición un eslabón en la cadena de acciones
dirigidas a obtener mayores ventas?

El logro de composiciones atractivas sólo será posible si nos aferramos a la idea de que “cada vez que se abre un local se pone una obra de teatro en escena”, donde:

  • los empleados son los actores,
  • el público son los espectadores,
  • la tienda es el teatro, y
  • el visual marketing es el productor de la obra, que tiene a su cargo la teatralización de la Experiencia de Compra.

Las puestas en escena en el local, al igual de las puestas teatrales, pueden enmarcarse dentro de distintos lineamientos artísticos, entre las cuales destacamos:

Minimalista

Corriente artística que utiliza elementos mínimos y básicos, como colores puros, formas geométricas simples y despejadas. 

Este movimiento y su lema “menos es más” puede estar presente, también, al pensar en composiciones navideñas más simples y livianas incorporando toques de color que las alejen del monocromo. Es frecuente ver fondos negros o blancos con detalles sutiles en rojo, dorado o plateado, manteniendo siempre la pureza de las formas y los espacios despejados.

Como ventaja, una puesta en escena de este tipo se transforma en un “oasis” que ofrece calma visual en medio del exceso de comunicación típico de la época.

Transfiere a la marca y los productos un dejo de elegancia y sofisticación nacido de su propia sobriedad.

 

Naive

Estilo que con sus formas nos recuerda la ingenuidad de la niñez y los valores típicos de la Navidad, como la unión de familia y los valores humanos. Este estilo se caracteriza por una aparente y graciosa falta de conocimiento técnico y teórico de algunos principios básicos del diseño, como ser la falta de perspectiva.

Sus colores brillantes y sus formas idealizadas aportan la calidez necesaria para encender el corazón de los transeúntes. Si bien es especialmente apto para representar los clásicos cuentos navideños, en nuestro hemisferio bien se puede optar por reinterpretarlo con motivos veraniegos, flores y frutos.

Argumentales

No muestran un producto, sino que “cuentan una historia”. En este caso, antes de dejar volar la imaginación debemos preguntarnos qué mensaje queremos transmitir a los espectadores, qué deseamos contar de nuestra marca. Toda la tienda constituye una escenografía en la cual los maniquíes cobran vida interpretando sus roles. Comenzando con las clásicas fórmulas navideñas, con duendes que deben construir juguetes, permite ir a otros extremos y crear verdaderas telenovelas. Estas apuestas son las que más atraen el ojo del consumidor por su sensación de movimiento y llenan a la tienda de un sentido de libertad, desenfado y originalidad.

 

Maximalistas

Lejos del exceso, en este estilo debe primar el buen gusto y el sentido del equilibrio, que evitarán que la composición pase de maximalista a caótica. Este tipo de propuestas nos permiten estimular la curiosidad propia del comprador con una avalancha de colores y texturas.

La opción de mostrar una variedad de productos distribuidos en las composiciones tanto internas como externas del local muchas veces atrae inconscientemente al público, que asocia la abundancia con variedad y “ofertas”. Sin embargo, pensemos que el comprador que está de paso sólo dedicará unos segundos a observar nuestra propuesta y la sobreabundancia puede impedir que comprenda qué le queremos vender.

Más allá de qué estilo elijamos, debemos recordar que esta es una época donde los clientes esperan ser sorprendidos por la “magia navideña”, abriendo sus ojos con el deseo de maravillarse con nuestras propuestas, que deben ser capaces de tocar sus sentimientos y desencadenar, en consecuencia, actos de compra experienciales.

 

Una Experiencia de Compra que no brinde un beneficio – sea psíquico, físico, emocional o mental – al consumidor, no puede ser considerada como Experiencia. Debe ser, principalmente, memorable.

Una Experiencia de Compra memorable no sólo mantiene al cliente como leal a la marca, sino que lo transforma en “evangelista” de la misma; los evangelistas de marcas, en cierto modo, definen las Experiencias de marca y demandan la cooperación y co creación de las empresas.

Esto no puede lograrse con el enfoque tradicional de marketing. ¿Cómo elijo un buen restaurante para ir a cenar? ¿Con quién hablo para elegir un determinado modelo de celular? ¿Cómo elijo mi destino para mis próximas vacaciones? La mayor parte de las personas incluirían en sus respuestas a un amigo, familiar o compañero del trabajo. Un aviso televisivo o gráfico y cualquier medio de comunicación masivo ya no brindan confianza y seguridad. Una recomendación de alguien conocido influye más en nuestros clientes que cualquier millonaria campaña publicitaria.

La intrusión del marketing y la publicidad masiva en la vida de los nuevos consumidores-evangelistas resulta intolerable. Aman la marca porque ésta les ofrece una Experiencia que ninguna otra marca les puede proveer.

Si los retailers convierten a sus locales en Experiencias, la gente querrá pasar más tiempo en ellos y gustosamente pagará más por lo que compre.

Mundial Sudáfrica 2010. El fracaso de la selección argentina

¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (3ª parte)

Fuentes:
Managing the Dream. Reflexiones sobre cambio y liderazgo. Waren Bennis
La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso. Pilar Jericó.

 

En el artículo anterior continuamos analizando las estrategias necesarias para un correcto trabajo en equipo, repasando específicamente las tácticas del Seleccionado de Hockey que sirven para sacar “el león” que llevan dentro los Recursos Humanos. En esta tercera y última parte veremos en profundidad la importancia del talento en las organizaciones y sus componentes, para poder responder finalmente al interrogante que planteamos en nuestro título.

Liderazgo y desarrollo del talento

Leonardo da Vinci y Louis Pasteur tenían talento. Pero cuando hablamos del talento que requieren las empresas para innovar y crear valor a sus clientes, no pensábamos en ese tipo de talento genial. Nos estábamos refiriendo a otra clase, al que caracterizó, por ejemplo, a Lionel Messi para que el Barcelona se alzara el año pasado con la Triple Corona: Liga de Campeones de la UEFA; Supercopa de Europa de la UEFA y Copa Mundial de Clubres de la FIFA, nos vamos a ocupar de lo que sucede cuando un equipo alcanza resultados superiores (más bien extraordinarios).

Mientras que Leonardo da Vinci pintó a la Gioconda en solitario, Messi no ganó en solitario, lo hizo con un equipo. Sin el resto de sus compañeros, no hubiera sido posible tal victoria. Sin embargo Messi en Sudáfrica 2010, no se destacó como lo hace en España y los resultados de su equipo, la Selección Argentina, lejos estuvieron de ser brillantes. Esto es lo que define a los profesionales y a las organizaciones con talento. Mientras que los primeros alcanzan resultados o colaboran para que se consigan, las organizaciones facilitan que el talento de las personas que la constituyen se libere, aporten el máximo valor posible y colaboren a generar talento organizativo.

En definitiva, aunque el diccionario defina al talento como una capacidad individual, más vinculada a la inteligencia, nos debemos referir a aquél que necesita de una organización para desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia lógico-matemática. Definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados, sin embargo parafraseando a Pilar Jericó: “todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo”. Ya la Biblia cuando habla de la parábola de los talentos cuenta cómo un mercader tenía tres criados a los que les repartió cinco, tres y un talento antes de partir de viaje. Mientras los dos primeros los invirtieron e incrementaron el importe asignado, el último lo escondió y conservó la misma cantidad. Cuando volvió el mercader, alabó a los primeros y reprendió al tercero… ¿Motivo? En términos económicos, porque no había alcanzado resultados pese a haber tenido el potencial. De alguna manera la Biblia sugiere: talento = resultados.

El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organización que se lo permita. Cada organización necesita un tipo de talento y cada profesional puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que en otras, en unos roles que en otros, esto que puede resultar tan obvio, no siempre lo es. Piense, por ejemplo, en los hospitales. Al médico que más conoce la especialidad se le suele nombrar jefe de sección y no por ello es el más cualificado para orquestar al resto de médicos de su área.

Podemos contestarnos entonces la pregunta que iniciaba este artículo: la Selección Argentina fue un crack sin equipo. Quedó demostrado que si un profesional no alcanza resultados superiores en un determinado entorno, no significa que no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro equipo.

Pues bien el talento requiere de tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y acción.

Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes. El segundo ingrediente del talento es el compromiso, esto es la involucración total, el máximo compromiso. Hay dos formas de vincularse en el trabajo, de la misma manera que sucede con los protagonistas de la historia del desayuno compuesto por huevos fritos con jamón. Mientras la gallina se implica, el cerdo se involucra. Es necesario que la organización involucre “cerdos”, que se comprometan de lleno con el proyecto.

Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no se marche a otra compañía.

Volviendo a nuestra Selección creo que capacidades individuales sobraban y compromiso fue sobre lo que más trabajó el DT, sin embargo… el último ingrediente del talento es la acción y aquí se falló

El talento requiere de los tres ingredientes al mismo tiempo: conseguir desplegar las mejores capacidades de los miembros de un equipo, comprometerlos con el proyecto y hacer actuar al equipo en pos de buscar un resultado. Si falta alguno de los ingredientes, no se alcanzan los resultados superiores, y en consecuencia no estamos frente a una organización con talento. Una persona que conduce un equipo tiene talento sólo si es capaz de conseguir valor de ese equipo.

Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzará resultados y su esfuerzo sólo se traducirá en buenas intenciones. Si por el contrario, dispone de capacidades y actúa pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados, pero su falta de motivación le impedirá generar un valor superior al impuesto por el jefe.

Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa no tiene una conducción que le indique cuál es el objetivo y el curso de acción para conseguir ese objetivo, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que no se hace una correcta asignación de recursos, roles y funciones a cada uno de los miembros del equipo y la organización aparecerá como “dormida” porque no es una organización proactiva en su conjunto. Detrás de las grandes ideas siempre debe haber un equipo perfectamente organizado y motivado para mejorar continuamente y obtener resultados extraordinarios.

 

 

 

 

La idea en síntesis

Fuente: Harvard Business Review. Octubre 2010.
“Más allá del talento individual: lecciones de Sudáfrica 2010” — Hermans, Michel y  Scioli, Alejandro

 

La competencia entre “empresas” estructuralmente similares en el Mundial de Sudáfrica 2010, nos ofrece valiosas lecciones para mejorar la gestión del talento en el contexto empresarial. Si bien los equipos con una base de talento mayor obtuvieron mejores resultados, también hubo varias selecciones nacionales que lograron resultados que no se explican a partir de la calidad de sus jugadores individuales. En otras palabras, el desempeño organizacional no se explica a partir del talento individual de los empleados.

Depender de megaestrellas individuales tampoco favorece el desempeño. Para desgracia de sus equipos, varios jugadores estelares se deslucieron en el Mundial. Por el contrario, los mejores jugadores del torneo tienen en común que pertenecían a equipos que funcionaron como conjunto. Finalmente, si bien es importante contar con ejecutivos talentosos, el caso del entrenador de la selección inglesa – Fabio Capello – sugiere que el talento ejecutivo agrega poco cuando no está sintonizado con la organización en que es empleado.

Aplicadas al contexto empresarial, las lecciones de Sudáfrica 2010 implican que la gestión del talento es más que atraer, desarrollar y retener individuos. Un enfoque organizacional para la gestión del talento significa que las empresas necesitan definir sus prácticas de gestión de RRHH en función de las capacidades organizacionales que permitan superar a la competencia. Sólo de esta manera pueden lograr que sus empleados se conviertan en talentos que contribuyan al éxito de la empresa.