El divorcio del cliente y la marca

La marca y su clienta decidieron encontrarse a comer en un restaurante. Un contacto más, como los tantos que tienen diariamente. La marca se sentía completamente feliz y satisfecho, pero la clienta tenía una dura noticia para comunicarle: un pedido de divorcio.
La historia es una clara metáfora de lo que actualmente le está sucediendo a muchas empresas que no personalizan sus ofertas al cliente. A medida que cada vez más compañías se dan cuenta de que no pueden sólo conformarse con políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder del valor de la Experiencia gozará cada vez de mayor reconocimiento.
La clave para las empresas, por lo tanto, estará en diseñar ofertas que generen un vínculo emocional con el cliente y que vayan más allá de la simple venta de productos o servicios.

Las Leonas: trabajo en equipo y talento

Al igual que en el deporte, uno de los principales desafíos de las organizaciones actuales consiste en aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial y capacidades de cada uno de sus integrantes, complementándolas con las del resto de los miembros del equipo para el logro de metas compartidas.

El video muestra cómo una marca como Adidas logra generar un vínculo emocional apelando a sentimientos nacionales y patrióticos representados en el equipo nacional de hockey Las Leonas. La camiseta pasa a ser aquel símbolo en el que se plasman tanto los valores del equipo como también las asociaciones y atributos propios de la marca como el deporte, esfuerzo, lucha y dedicación constante.

Data Mining & Business Intelligence

Predecir y explicar para alcanzar la
“Inteligencia Analítica”

El viejo paradigma del marketing

El modo en que las empresas interactúan con sus clientes ha cambiado drásticamente con el correr de los años. No se puede garantizar actualmente un negocio basado en clientes fieles de por vida y, por lo tanto, las empresas han comenzado a considerar que necesitan entender sus necesidades cada vez mejor y responder rápidamente a ellas. Por otro lado, los tiempos para dichas respuestas se van acortando, y ya no es posible esperar hasta que haya signos de insatisfacción por parte de los clientes. Para tener éxito, las empresas deben ser proactivas y anticiparse a sus comportamientos y deseos.

La cuestión de “entender las necesidades de los clientes” parecería ser un cliché de las empresas actuales. Arrastran concepciones marketineras de los ‘90 que quedan obsoletas ante los desafíos y panoramas actuales en los negocios.

Hoy, una empresa exitosa necesita reaccionar con anticipación a todas y cada una de las demandas de sus clientes. El mercado no puede esperar respuestas a largo plazo, y aquellas personas que hoy son sus clientes, mañana pueden dejar de serlo.

La interacción con el cliente no es tan simple como lo era en el pasado, en el que se aplicaba aquel viejo concepto de “comunicaciones integradas” que proponía Schultz para llegar a éste en forma personalizada. Hoy, las personas quieren interactuar con las empresas según sus propios parámetros o condiciones, lo que implica que hay que considerar una multiplicidad de criterios a la hora de evaluar los procedimientos adecuados para llegar al cliente. Resulta importante automatizar la oferta adecuada, a la persona adecuada, en el tiempo preciso y a través del canal más efectivo.

Es en este sentido que el Data Mining constituye una herramienta fundamental para que una empresa pueda conocer mejor a sus clientes, reducir los costos de sus campañas de marketing, saber qué otros productos ofrecer como así también retener a sus clientes actuales, reducir sus riesgos crediticios y optimizar el uso de sus recursos financieros, entre muchas otras aplicaciones.

En el caso de empresas industriales, el Data Mining le permitirá mejorar sus instancias de producción, reduciendo la posibilidad de fallas, optimizando el mantenimiento de sus equipos y su gestión de stocks.

 

¿Qué es el Data Mining?

El Dr. Juan Ale, especialista en Business Intelligence, Director de la Maestría de Data Mining en la Universidad Austral y responsable de estos análisis en Category Management Inc., lo define como “una tecnología emergente cuya finalidad es extraer información, o conocimiento, a partir de los datos que posea una organización”. Las principales características de esa información es que debe estar implícita en los datos, ser entendible, novedosa, válida y útil o accionable, es decir, debe permitir tomar alguna acción.

Kurt Thearling, otro especialista en esta disciplina, define al Data Mining como “la extracción automática de información predictiva oculta en las bases de datos”. Surge de la intersección de varias disciplinas o ramas del conocimiento, tales como Estadística, Inteligencia Artificial y Bases de Datos.

 

¿Cómo es el funcionamiento del Data Mining?

Data Mining permite buscar patrones en los datos de manera automática o semiautomática. Es decir, no se trata de verificar una hipótesis en los datos, sino más bien de generarla. Los algoritmos de Data Mining buscan información, o patrones, sin necesidad de que el usuario sospeche siquiera que esa información existe. En relación a esto, existe una leyenda urbana que cuenta que un gerente de una tienda minorista descubrió, gracias a un software de Data Mining, que los clientes de sexo masculino que compraban cerveza los fines de semana tendían a recordar el pedido de sus esposas de comprar pañales. Entonces, decidió ubicar los pañales al lado de la cerveza, lo cual desencadenó un crecimiento explosivo de las ventas. Seguramente el gerente del supermercado ni imaginaba que existiera esa regla de asociación entre esos productos.

 

Data Mining para predecir y explicar

Todas aquellas empresas que posean datos, sean de sus clientes, procesos productivos, actividades comerciales o inversiones pueden utilizar el Data Mining. Es decir, siempre que tengamos datos relativos a un proceso de negocio podemos utilizar Data Mining, el cual puede ser predictivo para saber qué va a ocurrir en el futuro o explicativo para comprender por qué han ocurrido las cosas de determinada manera. El Data Mining predictivo permitiría, por ejemplo, determinar qué clientes de una compañía de telefonía probablemente dejen el servicio en pocos meses. El Data Mining explicativo, por su parte, permitiría saber por qué motivo ciertos productos, en un proceso de fabricación, resultan fallados.

En áreas de negocio, la clave es encontrar información accionable, es decir, información que pueda ser utilizada para mejorar la rentabilidad.

 

Algunos ejemplos de aplicación del Data Mining

· Determinación de cuáles clientes de una empresa se estima que dejarán de serlo. La idea es saber esto con la suficiente anticipación para poder tomar acciones tendientes a evitar que el cliente se vaya.

· Ventas cruzadas, las cuales consisten en ofrecer a los clientes de ciertos productos, otros nuevos que pueden resultarles atractivos.

· Campaña de oferta de un producto nuevo: estimar cuales son los clientes que más probablemente respondan a la oferta.

· Específicamente en entidades financieras, comprensión y gestión de riesgo financiero, operaciones de futuros, gestión de préstamos, perfiles de clientes, análisis de lavado de dinero, determinación de tendencias en mercados de acciones, planeamiento de estrategias de inversión, etc.

· Constituye una ayuda invalorable para los diseñadores de productos y procesos, ya que éstos necesitan tomar decisiones en un ambiente incierto y dinámico, con recursos limitados y restricciones de tiempo.

· Permite segmentar las campañas de marketing en forma más precisa, como también alinear las mismas con mayor cercanía a las necesidades, deseos, actitudes y motivaciones de los clientes y prospectos de una empresa.

 

¿Data Mining o CRM?

El alcance de la tecnología del Data Mining llega mucho más allá del CRM e incluye cualquier proceso que conlleve la adquisición, interpretación y actualización en los datos (bien de origen interno o externo).

El CRM (Customer Relationship Management) es aquel proceso que trabaja y gerencia las interacciones de la compañía con sus clientes. Es un concepto que comenzó a aplicarse en los ‘90 bajo la idea de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta.

De esta forma, el CRM podría ayudar a analizar información sobre los clientes y dar respuesta a preguntas tales como ¿cuál fue el monto de las ventas este año en comparación con las del año pasado para mis diez clientes más fieles? Sin embargo, el Data Mining, al integrar herramientas de Inteligencia Artificial y Estadística, va más allá del CRM, y ayuda a encontrar propiedades y relaciones ocultas en la información almacenada en bases de datos. Permitiría responder preguntas como ¿cuál es la probabilidad que una persona que compró cerveza, también incluya en su compra snacks?

Según Kurt Thearling, el ideal es lograr la integración entre las herramientas de CRM y Data Mining, ya que ambas disciplinas pueden complementarse para brindarle a la empresa competitividad basada en el manejo de la información.

Si los datos necesarios se encuentran correctamente almacenados en una base de datos, puede aplicarse Data Mining para reconstruir y trabajar con modelos virtuales de cualquier comportamiento del cliente. La clave está en encontrar patrones relevantes para resolver los actuales problemas de negocio de la empresa.

 

La Inteligencia Analítica de las empresas

En relación a las herramientas de Data Mining, Thomas Davenport introduce el concepto de Inteligencia Analítica. El término “inteligencia” es sinónimo de información, mientras que el término “analítica” se relaciona con el uso de análisis estadísticos y modelos predictivos sofisticados, para vencer a los competidores a través de la selección de los mejores clientes, la aceleración del proceso de innovación y la optimización de la cadena de abastecimiento.

Según Davenport, la inteligencia analítica puede y debe ser aplicada en las empresas para orientar tanto las decisiones humanas como las totalmente automatizadas.

Se trata de un subsistema de Business Intelligence, es decir, del conjunto de tecnologías y procesos basados en datos, que sirve para comprender y analizar el desempeño de una empresa.

Las cinco fases de la competencia analítica

Fase 1: Analíticamente deficiente: no hay mejora en las operaciones ni se miden resultados.

Fase 2: Analítica localizada: se emplea para mejorar una o más actividades funcionales. Se mide el retorno sobre la inversión de aplicaciones individuales.

Fase 3: Aspiraciones analíticas: se usa para mejorar una capacidad distintiva. Se mira el desempeño futuro y el valor de mercado.

Fase 4: Compañías analíticas: se desarrolla una amplia capacidad analítica, orientada a la diferenciación, que constituye un significativo impulsor del valor y el desempeño.

Fase 5: Competidores analíticos: se compite totalmente en base a la maestría analítica, que es el impulsor primario del valor y el desempeño.

Las compañías más exitosas y sofisticadas desde una perspectiva analítica alcanzan la Fase 5, la cual se sostiene también por lo que el autor denomina los cuatro pilares de la competencia analítica:

· El análisis de la información es el fundamento de una capacidad distintiva y estratégica.

· El enfoque y la gestión de la inteligencia analítica involucran a toda la organización.

· La alta gerencia está comprometida con el empleo del enfoque analítico.

· Existe una ambición a gran escala. Las estrategias basadas en la inteligencia analítica constituyen la apuesta de la compañía a futuro.

Los competidores verdaderamente analíticos exhiben los cuatro atributos a la vez, mientras que las organizaciones menos avanzadas en este terreno pueden tener sólo uno o, como máximo, dos de ellos.

Muchas compañías generan estadísticas descriptivas sobre aspectos externos de sus negocios (ingresos por cliente, volumen promedio de pedidos, etc), pero las empresas líderes analíticas van más allá y utilizan modelos predictivos para identificar a los clientes más rentables, e integran los datos generados en la empresa y fuera de ella para obtener un mayor conocimiento del cliente.

En este sentido, la implementación del enfoque de inteligencia analítica apoyado a través del Data Mining llevará a las empresas a la toma de decisiones anticipadas que permitan generar valor en sus negocios y gestionar más eficazmente a sus clientes.

“El rating como métrica de audiencia es insuficiente”

Lo dijo Valeria Beola, gerente de LAMAC para Argentina y Chile en diálogo con Totalmedios. Propone un nuevo mecanismo de medición y seguimiento de las audiencias basado en variables cualitativas: el engagement, estudio que dirige su mirada hacia el vínculo emocional que se genera con el espectador.

Valeria Beola, gerente para Argentina y Chile de LAMAC, Latin American Multichannel Advertising Council propone un nuevo mecanismo de medición y seguimiento de las audiencias basado en variables cualitativas: el engagement, estudio que dirige su mirada hacia el vínculo emocional que se genera entre los consumidores y la televisión.

A pesar de que el rating sigue siendo la base a partir del cual se toman la mayoría de las decisiones, Beola insiste en que hoy en día, de acuerdo con las transformaciones que vivimos, es necesario ahondar en el “enganche” del consumidor con el medio, lo que permitirá a los anunciantes elegir no cualquier medio, “tampoco necesariamente los que tengan mayor audiencia, sino los que tengan la audiencia relevante para él (…) La industria ya tiene muchas pruebas de que el engagement se correlaciona con la efectividad publicitaria”, afirmó.

La ejecutiva habló de los cambios que la era digital y la transformación constante de las plataformas donde se distribuyen los contenidos introducen en el negocio de la televisión y en el modo en que la gente vive la experiencia con el medio. En el centro de las tendencias, destaca el avance de la tecnología y la diversificación de la oferta, un panorama complejo que demanda cada vez más inteligencia en la planificación de medios. Por eso, “la relación del anunciante con el medio se va a fortalecer cada día más, transformándose hacia una relación más de partnership”, señaló.

“Los medios van a dejar de ser meros distribuidores de mensajes publicitarios para fortalecerse en su rol como marca en sí misma,” agregó Beola, identificando en un futuro cercano el gran potencial que tendrán los medios para trasferirle a los anunciantes mucho de sus propios valores.

Por último, destacó el crecimiento que viene experimentando la TV paga, a nivel inversión, penetración, rating promedio, calidad y diversidad de contenidos, y su evolución como marcas. A continuación, la nota completa con la responsable de LAMAC, entidad cuyo propósito es promover el valor de la TV paga como medio publicitario.

¿Cómo ve el panorama actual de las comunicaciones?

Valeria Beola: En Argentina, en una perspectiva general desde la industria publicitaria, y hablando de los medios, veo las mismas tendencias que afuera. Hay nuevos contenidos y hay nuevas plataformas, por lo tanto, la oferta es cada vez más amplia.

El cambio es constante porque como todo hoy está muy influenciado por el avance de la tecnología, que cambia aceleradamente, la oferta también cambia aceleradamente. De hecho nosotros mismos, los canales de LAMAC, habitualmente trabajábamos una sola plataforma, generábamos contenidos para la TV. Pero hoy, si bien la TV es la principal, ya no es la única pantalla. Actualmente, se están trabajando los mismos contenidos para la web o para los móviles.

Esa es la tendencia general. Y lo mismo que nos pasa a nosotros les pasa a todos los medios: la transformación continúa de lo que es la plataforma tecnológica donde se distribuyen los contenidos. La híper-segmentación. Los límites hoy son muy difusos entre las tecnologías. Esto afecta también a las empresas. Tenemos que trabajar en un contexto que cambia permanentemente. Algo que veo acá, en Chile y en todos los mercados.

En lo que nos toca particularmente a nosotros, las tendencias tienen que ver mucho con la era digital que nos abre una puerta enorme para evolucionar con los medios de la mano de la digitalización. La era digital cambia la experiencia de ver televisión. Cambia la plataforma y cambia mucho la relación de la audiencia con el medio y el contenido del medio. Situación que va a cambiar mucho más de acá a 10 años cuando se complete el proyecto de digitalización tanto en Argentina como en Chile. Ahí seguramente veremos una transformación muy grande.

¿Cómo describiría a la relación entre los distintos actores que componen las tres “patas” de la publicidad (medios – agencia de publicidad – anunciante)?

V. B.: La relación del anunciante con el medio se va a fortalecer cada día más porque al diversificarse la oferta para el anunciante se hace mucho más difícil elegir los medios. Se vuelve una decisión más compleja que demanda mucha inteligencia y mucho planeamiento para entender cuáles son los medios que realmente deben ser pilares de su estrategia de comunicación; cuáles son los medios que realmente le dan la oportunidad a las marcas de conectarse con su target en una forma relevante.

De este modo, creo que los medios van a dejar de ser meros distribuidores de mensajes publicitarios (como quizás pasaba antes, donde todo el valor estaba puesto en la cantidad de audiencia que aportaba el medio) para fortalecerse en su rol como marca en sí misma, con su personalidad, con su funcionamiento y sus valores. Se fortalecerá seguramente su potencial de entregarle y transferirle mucho al anunciante de sus propios valores. En este sentido, se abre para el anunciante una oportunidad de trabajar más en una relación de partnership con los medios, que no van a ser todos los medios, tampoco necesariamente los que tengan más audiencia, sino los que tengan la audiencia relevante para él. Es decir, la relación está cambiando, pero para bien, hacia un trabajo más estratégico y a largo plazo.

¿Qué opina sobre los mecanismos de medición y seguimiento de la audiencia que se utilizan en la actualidad? ¿Existen nuevos modelos e indicadores de planeación de medios y medición? ¿De qué se trata el “Estudio del Engagement”?

V. B.: Es un tema muy sensible y el mayor desafío de acuerdo con está transformación que explicaba anteriormente porque hoy la métrica mas utilizada e instalada en el mercado es el rating, y el rating lo que mide es la posibilidad de ser visto que tiene un programa, un canal, un medio, un comercial o una pieza publicitaria. Creo que esta métrica tiene todavía que hacer un camino muy importante para perfeccionarse, es decir, tiene que acompañar los cambios y capturar las audiencias fuera de las pantallas de TV. Hoy existe una multiplicidad de pantallas a través de las cuales la audiencia sigue día a día los contenidos.

Como industria, sabemos que esta métrica de audiencia ya es insuficiente. Si lo más importante es la vinculación de la audiencia con el medio, hay que ver otras cuestiones; por ejemplo, por qué la gente mira algo determinado, es decir, cuál es el enganche. Una variable que es más del orden cualitativo.

Cuando nosotros hablamos de engagement, nos referimos a la vinculación emocional entre una persona y el contenido que sigue periódicamente. Por eso es tan importante y crítico entenderlo: cuanto mayor es el engagement mayor es la efectividad de las piezas publicitarias. La industria ya tiene muchas pruebas, aportadas por investigaciones recientes, de que el engagement se correlaciona con la efectividad publicitaria. Ahora bien, el tema es cómo medir esto. Se trata de toda una métrica nueva a explorar. El desafío es grande.

Entonces, por un lado, hoy la mayoría de las decisiones, al menos en Argentina, se siguen tomando en base al rating que es una métrica que debe perfeccionarse para contemplar otras variables de acuerdo las transformaciones que estamos viviendo en el mundo de la comunicación. Por otro lado, tenemos una métrica nueva que se enfrenta al desafío de cómo medir ese vínculo emocional del consumidor con la TV y sus contenidos.

En este escenario, ¿cuál sería el valor diferencial que aportan las empresas de televisión paga?

V. B.: Aportan efectivamente un valor diferencial, pero no sólo la TV paga. Sí tiene muchas ventajas y está mejor posicionada para lo que se viene. Está creciendo con cada salto: en penetración, en inversión, en rating promedio y a nivel contenidos, por la diversidad y la calidad en las producciones. Además, están creciendo como marcas.

En los próximos años creo que va a crecer más. La TV paga es pionera en contenidos digitales, en interactividad, en cruce de contenidos entre plataformas. Es algo que ya viene trabajando. De esta manera, puede responder a las tendencias que se están observando a nivel de planificación de medios. Entonces me parece que está muy bien parada de cara a futuro.

Mundial Sudáfrica 2010. El fracaso de la selección argentina

¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (2ª parte)

 

 

En el artículo anterior analizamos el fracaso del Seleccionado de Fútbol en el Mundial de Sudáfrica como punto de partida para estudiar las competencias necesarias para el trabajo en equipo. Dimos cuenta que uno de los desafíos más importantes es aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial de cada uno de los integrantes, como también manejar las habilidades comunicativas y de liderazgo para poder llegar al éxito.

En esta segunda parte les proponemos revisar las estrategias del Seleccionado de Hockey para sacar “el león” que llevan dentro nuestros Recursos Humanos y alcanzar el éxito como equipo.

 

Desarrollar equipos de alto rendimiento

A menudo la gente trabaja mal en equipo, investigaciones demuestran que la mayoría de las veces los miembros ni siquiera están de acuerdo en lo que el equipo supuestamente debería hacer. Lograr ese acuerdo es trabajo del líder para fijar el rumbo de su grupo.

RRHH_team building_1 Ni siquiera el mejor líder del mundo puede hacer que un equipo ande bien. Lo que podemos hacer es elevar la probabilidad de que un equipo sea estupendo si tienen un conductor experto. La mayoría de los coach ejecutivos se enfocan en el desempeño individual, lo que no mejora significativamente el trabajo en equipo. Los equipos necesitan una conducción como grupo basados en sus procesos como equipo, al inicio, a medio camino y al final de un proyecto en equipo.

Existen muchas formas diferentes de crear las condiciones para la eficacia, para sostenerlas y para ayudar a los equipos a que obtengan la mayor ventaja de ellas. Los mejores líderes de equipos son como los músicos de jazz: improvisan constantemente a medida que avanzan.

¿Cuán buenas son las empresas para brindar un contexto que apoye a los equipos? Irónicamente, las organizaciones con los mejores departamentos de RRHH suelen hacer cosas que contradicen completamente el buen comportamiento de un equipo. Y es así porque los departamentos de RRHH tienden a instaurar sistemas que son muy buenos para guiar, dirigir y corregir la conducta individual. Piense en un sistema de gestión de personal que ha sido mejorado por psicólogos industriales para identificar las habilidades necesarias para un puesto en particular y para probar las habilidades de los empleados. En ese sistema, el departamento de RH elaborará una capacitación para desarrollar a las personas “correctas” de la manera “correcta”. El problema es que todo va dirigido al individuo. Este foco unilateral en el empleado como individuo es una de las principales razones por las cuales los equipos no funcionan tan bien como podrían hacerlo en organizaciones con sólidos departamentos de RRHH. Se descubrió que hacer coaching individualmente a cada miembro no es de mucha ayuda para que los equipos ejecutivos se desempeñen mejor. Para que un equipo obtenga los beneficios de un coaching, éste debe enfocarse en los procesos de grupo. El coaching de equipo consiste en fomentar un mejor trabajo en acción, no en mejorar las interacciones sociales o las relaciones interpersonales.

Pensar en el largo plazo y desarrollar valores

RRHH_team building_2 Hoy se impone acentuar la tendencia a equilibrar la balanza entre el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho. Hacen falta más cualidades del hemisferio derecho: intuición, abstracción, poder de síntesis, visión artística. Se comprobó en los hechos que la complementariedad ha aumentado: los líderes exitosos confían tanto en sus habilidades intuitivas y conceptuales como en sus capacidades lógicas y analíticas.

No obstante una de las razones por las que tan pocos ejecutivos se han convertido en líderes eficaces es que la cultura corporativa sigue recompensando mejor a los “izquierdos”. El apego al cuadro de resultados es una muestra de esa preeminencia. Vale la creatividad, la intuición, la diversidad de los derechos, siempre y cuando no atenten contra los “derechos adquiridos” del hemisferio dominante. Estos derechos adquiridos son los que hacen pensar sólo en lograr el éxito de hoy y olvidarse que el largo plazo y el corto plazo comienzan el mismo día y requieren el mismo esfuerzo inicial.

Cada cuatro años a medida que se va desarrollando el espectáculo de los Juegos Olímpicos, es fácil sentirse cautivado por el excelente rendimiento de los atletas de elite, quienes parecen obtener sus logros casi sin esfuerzo. Esta impresión, no obstante, es sólo una ilusión. Hasta las estrellas más jóvenes normalmente invierten largos años en su preparación y han debido soportar repetidos fracasos. Pero lo que impulsa a todos estos jugadores de elite es un deseo feroz de competir… y ganar. Aun así, la mayoría de los participantes en cualquier Juego Olímpico se marchará sin una sola medalla. Gran parte de la capacidad de los atletas estrella para recuperarse de las derrotas proviene de un intenso foco en las metas y aspiraciones de largo plazo. Todos tienen absoluta conciencia de que el camino al éxito de largo plazo está pavimentado de pequeños logros. Únicamente aquéllos que demuestren verdadero coraje son los que volverán a entrenar. Eso es lo que realmente separa a los verdaderos jugadores de las personas. Se requiere una fuerza y coraje supremos, casi inimaginables para volver a subirse al ring a luchar hasta el final. Eso es lo que hace el atleta olímpico, y si quiere ser un jugador de elite en los negocios, es lo que debe hacer usted también.

Corresponde también repasar algunos conceptos de Sergio Vigil, el ex DT campeón del mundo con la selección nacional de hockey (Las Leonas) y asesor en liderazgo para empresas, que explica uno de los motivos del fracaso del deporte N° 1 de nuestro país.

RRHH_team building_3 Cuando se lo invita a comparar lo que sucede en el fútbol con el éxito de Las Leonas comenta: El fenómeno de ellas va mucho más allá de títulos del mundo. Se insertaron en la sociedad porque surgieron del esfuerzo, de la tenacidad, del hambre, del no reconocimiento que tuvieron tantos seleccionados anteriores, pero que siguieron trabajando y aprovecharon lo que tenían sin detenerse en las excusas de lo que faltaba y de la escasez de esos tiempos. Ahí está la clave: en los inicios de la formación de esos valores… las Leonas primero se entrenaron en silencio, afirmaron los valores y, cuando llegaron los resultados, se dieron cuenta de que eso fue una consecuencia de los valores construidos. Entonces cuando vino la fama, la mediatización y todo lo que eso trae, los cimientos eran tan grandes que era imposible destruirlos.

RRHH_team building_4 Esto es como un iceberg. Si yo te muestro una foto y te pregunto qué es, vos me dirás que es un iceberg, pero en realidad es sólo la punta de él. No estás viendo el 80 por ciento que hay debajo, que son los cimientos, la construcción. El fútbol, desgraciadamente, construye siempre desde la punta del iceberg, y hay una lucha de intereses y un egoísmo tan grande y tan masivo -hablo de jugadores, cuerpo técnico, dirigentes, periodistas e hinchas- que todos miran la punta del iceberg y nadie ve lo más importante. Si trabajáramos desde la base del iceberg lograríamos lo que todos decimos que queremos construir, pero en verdad no se quiere hacer. Y por desgracia, los valores no entran en el fútbol, porque los intereses son más grandes.”.

 

Queda entonces preguntarse, ¿qué capacidades necesitan los integrantes de un equipo para ser verdaderas “estrellas” y dar su máximo desempeño? La clave está en el desarrollo del talento, tema que plantearemos en la próxima y última entrega.