Trabajo en equipo

Un grupo es un conjunto de dos o más personas interdependientes que interactúan con otros para lograr determinados objetivos dentro de una organización.

¿Cuándo un grupo se convierte en un equipo de trabajo? Cuando cada integrante puede utilizar sus propias capacidades, potencialidades, complementándolas con las del resto para el logro de un objetivo común, logrando metas altas, operando con una metodología común, compartiendo responsabilidades y disfrutando de la tarea.
En un primer momento deberán conocerse, generar confianza mutua lo cual devendrá en la posibilidad de integración y de colaboración, pudiendo de esta manera sentirse responsables por el resultado de su equipo
Un equipo de trabajo es mucho más que un conjunto de individuos. Sus integrantes intercambian pensamientos, emociones, cuidando de una manera activa el bienestar de todo el equipo aspecto fundamental para el logro de los objetivos.

Mundial Sudáfrica 2010. El fracaso de la Selección Argentina.

¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (1ª parte)

Fuentes:
Managing the Dream. Reflexiones sobre cambio y liderazgo. Waren Bennis.
La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso. Pilar Jericó.
Harvard Business Review y Revista Gestión.

RRHH_1 Así comentaban los diarios el inicio del catastrófico derrumbe en el Mundial de Sudáfrica 2010: La nueva Alemania humilla a Argentina. PT 3′: GOL DE ALEMANIA. Tiro libre de Schweinsteiger desde la izquierda y anticipo de Müller, de cabeza. Floja defensa del equipo argentino.”

No se confundan. No van a encontrar aquí un comentario deportivo más, que servirá para engrosar todas las opiniones que escuchamos desde principios de julio de este año en cuanto medio de comunicación inundaba el país. Simplemente será un breve razonamiento que pretenderá explicar este fracaso y cómo llevar estas ideas al cotidiano mundo de los negocios.

Quedó demostrado que de nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en un arca a un grupo de elegidos y flotar esperando que pase el diluvio. El liderazgo siempre fue un desafío, pero en la época en la que vivimos tiene un sesgo más apremiante debido a la turbulencia de los cambios donde nos encontramos inmersos, esto multiplica permanentemente los interrogantes y las opciones de posibilidades a las que siempre nos enfrentamos cuando tenemos que tomar una decisión.

Comencemos entonces a analizar aquellas competencias que no deben faltar en un líder para no arribar al fracaso que todo el país presenció el pasado sábado 3 de julio frente al seleccionado alemán en el estadio Green Point de Ciudad del Cabo.

 

Descubrir y aprovechar el potencial de cada uno.

RRHH_2Nos estamos refiriendo al subtítulo que encabeza este artículo. La Selección Argentina ¿fue un equipo sin crack o un crack sin equipo? Un verdadero desafío es aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial de cada uno de los integrantes del equipo. Percy Barnevik, ex presidente de ABB, subrayó una vez que “las organizaciones se ocupan de que la gente sólo use el 5 o 10% de sus capacidades en su trabajo”. Cuando el talento es bien aprovechado, todos ganan. Según un estudio de la Universidad de Pennsylvania entre 3200 compañías de los EEUU, el aumento del 10% en la inversión en capacitación y desarrollo del personal implicó un crecimiento de la productividad del 8,5%, mientras idéntico aumento aplicado a bienes de capital significó un modesto 3,5% de mejora en la productividad.

Los “grandes grupos” encierran una asociación efectiva de individuos fuertes, y con frecuencia, excéntricos pero ¿cómo conseguir que esos talentos, individualistas, arrogantes e indudablemente brillantes, trabajen juntos? Siempre se ha puesto de manifiesto que los que en la historia llevaron adelante proyectos de la más diversa índole fueron el producto de una selección meticulosa, pero esto implica no sólo detectar talentos sino percibir la química entre ellos y catalizar el poder que se puede liberar si se permite que todos “reaccionen” (o funcionen) juntos.

Todos somos ángeles de una sola ala y sólo podemos volar si nos abrazamos.

 

Capacidad de comunicación.

RRHH_3 Ahora nos estamos refiriendo a la necesidad que todo líder debe tener de un adecuado manejo de los significados: comunicar su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo y obvio. Debe saber “tangibilizar” sus ideas, darles sentido, que explique cada una de sus acciones. Los líderes integran hechos, conceptos y anécdotas en significados para quienes los siguen, tienen una excelente capacidad de conceptualización. Los líderes más efectivos saben “contar historias” son personas que pueden relatar y corporizar una narración de manera tan poderosa que atrae a los demás a su lado.

Vimos que no alcanzó con indicarle a un jugador que está por entrar en la cancha: “… entrá y divertite… hacé lo que sabés hacer…”

 

El nuevo concepto de autoridad

Los planteles ejecutivos comenzaron a desarrollar nuevas habilidades y actitudes, las prerrogativas y los conceptos tradicionalmente asociados con la autoridad comenzaron a cuestionarse, ahora el sistema de valores y las creencias compartidas que regulan las conductas de todos sin excepción se erigieron como columna vertebral, aparecen principios como que la influencia debe basarse en el conocimiento y la competencia técnica, en lugar de en los principios del poder o el “poder carismático” de las personas. Las consecuencia de esta transformación es que en las organizaciones el “culto a la personalidad” de un “gran hombre” con una idea o una visión, no les sirve como definición o límite.

RRHH_4 La idea romántica del “llanero solitario” es muy seductora, pero no lleva a conseguir resultados, es más acertado el refrán que dice “ninguno de nosotros es más brillante que todos nosotros”.

El nuevo líder es un “curador” de talentos. Debemos tener presente que lo que valen son las ideas, y las ideas pertenecen a quienes las tienen, no a sus jefes o a la compañía en la que trabajan. La cultura de la celebridad, de las superestrellas, está comenzando a perder peso. El viejo monoteísmo cede su lugar a una visión más realista que reconoce que los líderes no son dioses organizacionales, sino que son los primeros en un grupo de aportantes, el co-liderazgo es una estrategia que permite liberar el talento escondido en una empresa. Es necesario comenzar a dar importancia a quienes hacen el trabajo, los carismáticos sólo los “articulan”. El poder y la responsabilidad se dispersan en una constelación de “co-estrellas”.

Frente al líder omnipresente la genialidad de estos “grandes grupos” está en reunir a gente destacable, fuertes realizadores individuales, en un proyecto compartido con resultados comunes. Nadie puede negar que Diego Armando Maradona es un líder omnipresente pero… es necesario tener presente que el grupo puede, y a veces debe, desafiar el concepto del “gran hombre”. Si se supo elegir al grupo correctamente, siempre debe existir la posibilidad que los miembros del grupo no se ajusten a los mandatos que reciben porque los puede ver sin sentido y pueden ver al “gran hombre” sólo como un opaco personaje. El nuevo líder debe alentar el disenso y valorar a quienes dicen “no”. No es sinónimo del fin del liderazgo pero sí una clara señal de que existe otra forma de influencia más indirecta y sutil.

La generación de valor en la Distribución

Experiencia Integral de Compra

 

Al comprender que la distribución es un factor importante de formación y concepto de imagen y prestigio de marca, el sector ha comenzado a experimentar un proceso de renovación. Dado que un producto “no existe” si no posee una ubicación disponible para su consumo, las empresas de distribución cumplen un rol fundamental al poseer la propiedad del espacio físico de exhibición y han comenzado a renovarse en pos de lograr en su rol una “personalización masiva”.

 

Lo que ellos quieren…

La gran mayoría de compradores hoy no logran encontrar una oferta que satisfaga la integralidad de sus necesidades. No quieren elegir, quieren exactamente lo que quieren, y variedad no es lo mismo que correcta satisfacción de todas las necesidades.

La respuesta adecuada sería la personalización masiva, es decir, producir en base a los deseos particulares de los compradores y no ofrecer variedad, porque eso consiste en producir y distribuir opciones con la esperanza de que algún consumidor los elija. La personalización masiva significa hacer sólo y exactamente lo que los compradores quieren y cuando ellos lo quieran.

Por ello, las compañías tratan de destinar mayor cantidad de recursos para desarrollar nuevos productos y tecnologías teniendo en cuenta el input de los clientes, esto es, ser más receptivas hacia los consumidores e incorporar sus aportes al diseñar e implementar nuevas propuestas comerciales.

Hoy los productos están comoditizados. Cuando nace el deseo por un producto, comienza el acto de compra, porque el comprador debe decidir si lo compra por teléfono, por Internet, caminando a una tienda cercana, yendo con su automóvil a buscarlo a un negocio más alejado, etc. En este momento, lo que es importante es seleccionar dónde comprar y no qué comprar, porque “siente” que todos los productos que venden todos los proveedores que tiene a su alcance son iguales.

Aquí cobran importancia las seis variables funcionales de la función de valor del retail: cobertura geográfica, nivel de servicios, ambiente de compra, calidad y variedad, y percepción de precio. Pero la elección, tiene un costo psíquico derivado de la opción que se hace por un proveedor; por ejemplo, se aprecia la proximidad, pero se deja de lado el nivel de servicio que tendría otra tienda más alejada.

El acto de compra continua en la tienda, el comprador evaluará si encuentra la marca que buscaba, si el nivel de precio percibido y lo que esperaba encontrar cumple con sus expectativas. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que el acto de compra continúa.

En efecto, luego que el comprador eligió, es necesario que el proveedor tenga en cuenta los valores emocionales de su oferta para construir un vínculo de largo plazo con el cliente, pero lo importante es que el acto de compra continúa incluso cuando el comprador se retira de la tienda.

Todo comprador necesita encontrar en el proveedor que eligió:

Relevancia: sentirse considerado un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de los negocios.

Relaciones: sentir que el proveedor desea establecer relaciones de largo plazo y lograr que vuelva.

Recompensa: que se lo premie por haber elegido al proveedor entre todas las ofertas que el mercado ofrece.

Reducción de gastos: no sólo el gasto monetario, sino también de la inversión de esfuerzo y energía que se “gasta” en cada acto de compra.

El acto de compra termina cuando el comprador debe nuevamente elegir un proveedor para volver a comprar el mismo producto/servicio. Si su costo psíquico en esa nueva oportunidad es menor que el que tuvo que “pagar” anteriormente quiere decir que la “Experiencia de Compra” por la que atravesó fue valiosa.

 

Experiencia de Compra Emocional

La Experiencia de Compra es la cuidada orquestación de todas las pistas que se deben combinar para dar lugar a una Experiencia que satisfaga todas las necesidades del comprador. Ello no se da sólo en la tienda sino que ocurre antes y después de la compra de una determinada oferta en un determinado proveedor.

Maximizar la Experiencia Total del cliente crea valor y genera preferencia. Los atributos tangibles de un producto o servicio influyen menos en las preferencias que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la Experiencia Total.

La clave del diseño es emocional, pero estamos frente a una proposición de valor completa, en la que se integran elementos emocionales y racionales en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar cada punto de venta en un escenario donde todos los días una “obra de teatro” se pone en escena: la ambientación del local es la escenografía, los empleados son los actores y los clientes son los espectadores.