Redes sociales en el ámbito empresarial

¿Cómo gestionarlas y articularlas con la comunicación interna?

– 1a PARTE –

 

Las redes sociales se han convertido en una herramienta de comunicación e información imprescindible en las empresas. Es por ello que la gestión de las organizaciones requiere estar cada vez más focalizada en el uso de las tecnologías 2.0, aunque no deberá perder las relaciones interpersonales y la adecuación de las redes a la cultura corporativa.

 

 

 

 

Redes Sociales_1 El poder y la expansión acelerada de las redes sociales es de público conocimiento. Innumerables estudios demuestran día a día su crecimiento masivo, con índices que reflejan la importancia de medios como Facebook y Twitter para socializar y “conectarse con el mundo”. Internet, y en concreto las redes, están cambiando los modelos de relación, comunicación, aprendizaje y negocio.

El fenómeno de las redes sociales se ha trasladado con fuerza al ámbito laboral, en el cual las mismas han ingresado tanto como medios de publicidad como de comunicación empresaria. Actualmente, se estima que unas 300 mil empresas de todo el mundo utilizan redes sociales y blogs corporativos con fines comerciales y como herramientas de comunicación interna.

La marca Red Bull, por ejemplo, tiene una página en Facebook que cuenta con casi 3 millones de seguidores, en donde ofrece música, juegos online, encuestas y links de interés, entre otras cosas. Otro exponente en EEUU es la firma Dunkin’ Donuts, que tiene un grupo en Facebook con más de un millón de seguidores, un canal propio en YouTube y una cuenta en Twitter con casi 50 mil seguidores. Por su parte, la línea aérea Southwest Airlines cuenta con un blog corporativo y gran parte de su facturación proviene de su presencia en las redes sociales.

 

 

Redes sociales en el horario laboral: ¿sí o no?

En los últimos tiempos se ha generado un debate sobre los permisos para el uso de las redes sociales en el horario de trabajo, en el que se distinguen dos posturas enfrentadas. Por un lado, están aquellas empresas que plantean que las redes sociales interfieren directamente en la productividad de sus empleados, generando una reducción en su rendimiento. Es por ello que suelen instalar filtros a los sitios de Facebook o Twitter para que no puedan acceder a los mismos. Dentro de esta postura suele considerarse también que el uso de las redes sociales podría llegar a poner en riesgo cierta información sensible de sus compañías, quedando desprotegidas ante ataques de spam o malware.

Redes Sociales_2 Sin embargo, existen también empresas que consideran que las redes sociales no son un peligro o amenaza a eliminar. Estas posiciones afirman que el uso de las redes sociales fomenta la productividad de los empleados. Dicha conclusión ha sido avalada por una investigación realizada por psicólogos de la Universidad de Goldsmiths, en Londres, la cual afirma también que el hecho de tomarse un “e-descanso” de diez minutos durante la jornada laboral reduce el estrés porque ayuda descansar la mente.

Los jefes que facilitan el acceso a las redes sociales contribuyen también a crear un ambiente de trabajo basado en la confianza. La investigación sugiere que los contactos interpersonales durante la jornada laboral son muy beneficiosos porque los empleados tienden a sentirse más seguros respecto a su función.

En nuestro país, según una encuesta realizada por Zonajobs a 200 empresas sobre el uso de las redes sociales en el ámbito laboral, el 63% permite el uso de las mismas a sus empleados, aún sabiendo que las usan en primer lugar para contactarse con familiares, amigos o conocidos. Dentro de las redes sociales más populares, Facebook es la más utilizada por los empleados con un 80%; seguido por Linkedin (63%) y Twitter (43%).

Según Patrick Summers, Gerente de Marketing de ZonaJobs, “las redes sociales bien utilizadas pueden representar una oportunidad para que los empleados estén conectados al mercado, se pongan en contacto entre sí y mejoren sus posibilidades de comunicación con clientes, proveedores y pares”.

 

 

Búsquedas laborales 2.0.

Las redes están cambiando la manera en que interactuamos con nuestras relaciones, no sólo personales, sino también profesionales. Hoy en día es vital contar con un perfil profesional online. En la actualidad LinkedIn es la mayor red social de profesionales que conecta a personas en situación laboral y empresas, ayudándolos a intercambiar conocimientos, ideas y oportunidades. Diariamente se realizan más de 250 mil búsquedas diarias a través de esta red que desde su creación en 2003 ha logrado reunir a más de 65 millones de miembros en el mundo.

Redes Sociales_3 LinkedIn no es sólo un CV en Internet, sino que además es una herramienta para construir reputación y obtener una representación visual del alcance de la red de contactos y negocios de cada miembro. Ayuda también a conectar a los profesionales con miles de ofertas de trabajo, oportunidades de ventas y potenciales socios de negocios.

Muchas compañías crean sus perfiles en LinkedIn para extender sus canales de comunicación agregando valor y abriendo las puertas para escuchar nuevas opiniones. Desde RR.HH. se usa cada vez más esta red para encontrar futuros candidatos.

Twitter y Facebook tampoco se quedan afuera de las búsquedas laborales vía redes sociales. La primera lanzó TwitterJobSearch.com en abril del 2009, una aplicación que permite encontrar ofertas de empleo de un modo rápido y sencillo. Facebook, por su parte, ofrece opciones como Easy-CV.es para crear curriculums online.

 

 

Webstorming para impulsar la creatividad

Las redes sociales inciden fuertemente en el trabajo diario de las compañías.

El brainstorming, uno de los métodos más conocidos para facilitar la creatividad, ya tiene su versión 2.0: el webstorming, el cual surgió a partir de las barreras o dificultades que muchas organizaciones estaban encontrado en la aplicación de la tradicional “lluvia de ideas”, tales como:

Redes Sociales_4 1) El tiempo para reuniones de este tipo suele ser escaso.

2) Es difícil coordinar las agendas de todas las personas que deberían participar en la sesión.

3) Los participantes suelen llegar a la reunión con la mente absorbida por los problemas propios de su actividad. No siempre pueden enfocarse en la generación de ideas.

4) Los tiempos de reflexión, acción y reacción de cada integrante son diferentes.

5) El método se limita a cierto número de personas identificadas como “creativas” en la organización.

Hoy día muchas empresas trabajan con el webstorming para permitir que todos los trabajadores puedan aportar sus ideas, aceptar y comentar las del resto a través de herramientas de la Web 2.0.

El funcionamiento es similar al de las redes sociales, ya que cada participante publica sus ideas. La aceptación de una idea por otro empleado se asemeja a un “Me gusta” de Facebook. La herramienta también permite comentar las sugerencias de los demás y enviar mensajes entre empleados con un entorno de 140 caracteres como Twitter. El objetivo es que cualquier miembro de una compañía pueda expresar y comentar ideas sin límite de horario ni de lugar.

 

 

 

 

En la próxima entrega analizaremos en profundidad el impacto que las herramientas de la Web 2.0 tienen específicamente en el campo de la comunicación interna empresarial, un campo en el que tradicionalmente se han empleado técnicas unidireccionales que raramente permiten la participación del empleado como “voz” de la empresa.

La puesta en escena navideña: espacios atractivos para Experiencias de Compra memorables

Cómo generar composiciones escenográficas capaces de teatralizar Experiencias diferenciadoras para los clientes. Cuatro estilos de diseño para desencadenar actos de compra experienciales en estas fiestas.

 

Para el retail, las ventas de Navidad son una de las más importantes del año y todos compiten por atraer la atención de los compradores. Fuera del cliché del gordo Papá Noel, el “Visual Marketing”, gran estimulador de los sentidos de los espectadores nos da la posibilidad de implementar distintos estilos compositivos que deben adaptarse al target de cada punto de venta.

La composición no es una acumulación prolija de objetos bonitos, por el contrario consiste en la creación de un cuadro que debe: “atraer la atención”, “despertar el interés” y “dejar un recuerdo grato que la convierta en una Experiencia de Compra memorable para el cliente”. El sentido y efecto de la composición debe derramarse desde el interior hasta el exterior del local.

Debe haber una continuidad temática entre el interior del local, las exhibiciones orientadas hacia el exterior y la cercanía geográfica más próxima al local, tengamos siempre presente que la Experiencia tiene una introducción, un desarrollo y un desenlace.

Debemos concebir verdaderas realizaciones escenográficas, a través del uso del color, iluminación, música, olores, temperatura y todas aquellas acciones o actividades que involucren al espectador, despertándole el deseo de volver por más Experiencias memorables. Para evaluar si una Experiencia es o no sensorial hay que considerar los siguientes criterios:

  • ¿En qué grado el consumidor relaciona las señales sensoriales que recibe con el “eje temático” que la Experiencia quiere dramatizar?
  • ¿La Experiencia toma ventaja y utiliza los 5 sentidos para generar emociones y recuerdos?
  • ¿Cuán distintivas e integradas están estas señales sensoriales en la mente del consumidor?
  • ¿En qué grado la Experiencia transmite una innovación sensorial que la diferencie de sus competidores?
  • ¿Hay una sinergia entre los distintos sentidos a los que se apela en la Experiencia? A mayor cantidad de sentidos estimulados, mayor el valor percibido por el cliente.

El éxito de la composición se da cuando ésta tiene una lógica, lo que se logra conociendo:

  • al cliente, sus distintos perfiles y preferencias, los aspectos que destacan y valoran del punto de venta.
  • la situación de uso/consumo que tiene el producto/servicio que se está ofreciendo,
  • el posicionamiento de la empresa y sus diferencias con la competencia.
  • la definición y desarrollo de un “eje temático” vinculado con las características del público y las motivaciones, tanto emocionales como racionales, que influyen sobre el acto de compra.
  • con qué elementos despertar del deseo de tener y usar, factor iniciador del acto de compra.
  • cómo lograr la expresividad de la composición, al crear una atmósfera que evidencie su intencionalidad y el espíritu de la puesta en escena.

El gran interrogante que nos deberemos plantear al momento de pensar nuevas composiciones o de revisar las existentes se resuelve con la respuesta a estos interrogantes:

¿Son nuestras composiciones nuestro mejor vendedor?

¿Es nuestra composición un medio de comunicación
con nuestros clientes potenciales?  

¿Es nuestra composición un eslabón en la cadena de acciones
dirigidas a obtener mayores ventas?

El logro de composiciones atractivas sólo será posible si nos aferramos a la idea de que “cada vez que se abre un local se pone una obra de teatro en escena”, donde:

  • los empleados son los actores,
  • el público son los espectadores,
  • la tienda es el teatro, y
  • el visual marketing es el productor de la obra, que tiene a su cargo la teatralización de la Experiencia de Compra.

Las puestas en escena en el local, al igual de las puestas teatrales, pueden enmarcarse dentro de distintos lineamientos artísticos, entre las cuales destacamos:

Minimalista

Corriente artística que utiliza elementos mínimos y básicos, como colores puros, formas geométricas simples y despejadas. 

Este movimiento y su lema “menos es más” puede estar presente, también, al pensar en composiciones navideñas más simples y livianas incorporando toques de color que las alejen del monocromo. Es frecuente ver fondos negros o blancos con detalles sutiles en rojo, dorado o plateado, manteniendo siempre la pureza de las formas y los espacios despejados.

Como ventaja, una puesta en escena de este tipo se transforma en un “oasis” que ofrece calma visual en medio del exceso de comunicación típico de la época.

Transfiere a la marca y los productos un dejo de elegancia y sofisticación nacido de su propia sobriedad.

 

Naive

Estilo que con sus formas nos recuerda la ingenuidad de la niñez y los valores típicos de la Navidad, como la unión de familia y los valores humanos. Este estilo se caracteriza por una aparente y graciosa falta de conocimiento técnico y teórico de algunos principios básicos del diseño, como ser la falta de perspectiva.

Sus colores brillantes y sus formas idealizadas aportan la calidez necesaria para encender el corazón de los transeúntes. Si bien es especialmente apto para representar los clásicos cuentos navideños, en nuestro hemisferio bien se puede optar por reinterpretarlo con motivos veraniegos, flores y frutos.

Argumentales

No muestran un producto, sino que “cuentan una historia”. En este caso, antes de dejar volar la imaginación debemos preguntarnos qué mensaje queremos transmitir a los espectadores, qué deseamos contar de nuestra marca. Toda la tienda constituye una escenografía en la cual los maniquíes cobran vida interpretando sus roles. Comenzando con las clásicas fórmulas navideñas, con duendes que deben construir juguetes, permite ir a otros extremos y crear verdaderas telenovelas. Estas apuestas son las que más atraen el ojo del consumidor por su sensación de movimiento y llenan a la tienda de un sentido de libertad, desenfado y originalidad.

 

Maximalistas

Lejos del exceso, en este estilo debe primar el buen gusto y el sentido del equilibrio, que evitarán que la composición pase de maximalista a caótica. Este tipo de propuestas nos permiten estimular la curiosidad propia del comprador con una avalancha de colores y texturas.

La opción de mostrar una variedad de productos distribuidos en las composiciones tanto internas como externas del local muchas veces atrae inconscientemente al público, que asocia la abundancia con variedad y “ofertas”. Sin embargo, pensemos que el comprador que está de paso sólo dedicará unos segundos a observar nuestra propuesta y la sobreabundancia puede impedir que comprenda qué le queremos vender.

Más allá de qué estilo elijamos, debemos recordar que esta es una época donde los clientes esperan ser sorprendidos por la “magia navideña”, abriendo sus ojos con el deseo de maravillarse con nuestras propuestas, que deben ser capaces de tocar sus sentimientos y desencadenar, en consecuencia, actos de compra experienciales.

 

Una Experiencia de Compra que no brinde un beneficio – sea psíquico, físico, emocional o mental – al consumidor, no puede ser considerada como Experiencia. Debe ser, principalmente, memorable.

Una Experiencia de Compra memorable no sólo mantiene al cliente como leal a la marca, sino que lo transforma en “evangelista” de la misma; los evangelistas de marcas, en cierto modo, definen las Experiencias de marca y demandan la cooperación y co creación de las empresas.

Esto no puede lograrse con el enfoque tradicional de marketing. ¿Cómo elijo un buen restaurante para ir a cenar? ¿Con quién hablo para elegir un determinado modelo de celular? ¿Cómo elijo mi destino para mis próximas vacaciones? La mayor parte de las personas incluirían en sus respuestas a un amigo, familiar o compañero del trabajo. Un aviso televisivo o gráfico y cualquier medio de comunicación masivo ya no brindan confianza y seguridad. Una recomendación de alguien conocido influye más en nuestros clientes que cualquier millonaria campaña publicitaria.

La intrusión del marketing y la publicidad masiva en la vida de los nuevos consumidores-evangelistas resulta intolerable. Aman la marca porque ésta les ofrece una Experiencia que ninguna otra marca les puede proveer.

Si los retailers convierten a sus locales en Experiencias, la gente querrá pasar más tiempo en ellos y gustosamente pagará más por lo que compre.

Mundial Sudáfrica 2010. El fracaso de la selección argentina

¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (3ª parte)

Fuentes:
Managing the Dream. Reflexiones sobre cambio y liderazgo. Waren Bennis
La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso. Pilar Jericó.

 

En el artículo anterior continuamos analizando las estrategias necesarias para un correcto trabajo en equipo, repasando específicamente las tácticas del Seleccionado de Hockey que sirven para sacar “el león” que llevan dentro los Recursos Humanos. En esta tercera y última parte veremos en profundidad la importancia del talento en las organizaciones y sus componentes, para poder responder finalmente al interrogante que planteamos en nuestro título.

Liderazgo y desarrollo del talento

Leonardo da Vinci y Louis Pasteur tenían talento. Pero cuando hablamos del talento que requieren las empresas para innovar y crear valor a sus clientes, no pensábamos en ese tipo de talento genial. Nos estábamos refiriendo a otra clase, al que caracterizó, por ejemplo, a Lionel Messi para que el Barcelona se alzara el año pasado con la Triple Corona: Liga de Campeones de la UEFA; Supercopa de Europa de la UEFA y Copa Mundial de Clubres de la FIFA, nos vamos a ocupar de lo que sucede cuando un equipo alcanza resultados superiores (más bien extraordinarios).

Mientras que Leonardo da Vinci pintó a la Gioconda en solitario, Messi no ganó en solitario, lo hizo con un equipo. Sin el resto de sus compañeros, no hubiera sido posible tal victoria. Sin embargo Messi en Sudáfrica 2010, no se destacó como lo hace en España y los resultados de su equipo, la Selección Argentina, lejos estuvieron de ser brillantes. Esto es lo que define a los profesionales y a las organizaciones con talento. Mientras que los primeros alcanzan resultados o colaboran para que se consigan, las organizaciones facilitan que el talento de las personas que la constituyen se libere, aporten el máximo valor posible y colaboren a generar talento organizativo.

En definitiva, aunque el diccionario defina al talento como una capacidad individual, más vinculada a la inteligencia, nos debemos referir a aquél que necesita de una organización para desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia lógico-matemática. Definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados, sin embargo parafraseando a Pilar Jericó: “todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo”. Ya la Biblia cuando habla de la parábola de los talentos cuenta cómo un mercader tenía tres criados a los que les repartió cinco, tres y un talento antes de partir de viaje. Mientras los dos primeros los invirtieron e incrementaron el importe asignado, el último lo escondió y conservó la misma cantidad. Cuando volvió el mercader, alabó a los primeros y reprendió al tercero… ¿Motivo? En términos económicos, porque no había alcanzado resultados pese a haber tenido el potencial. De alguna manera la Biblia sugiere: talento = resultados.

El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organización que se lo permita. Cada organización necesita un tipo de talento y cada profesional puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que en otras, en unos roles que en otros, esto que puede resultar tan obvio, no siempre lo es. Piense, por ejemplo, en los hospitales. Al médico que más conoce la especialidad se le suele nombrar jefe de sección y no por ello es el más cualificado para orquestar al resto de médicos de su área.

Podemos contestarnos entonces la pregunta que iniciaba este artículo: la Selección Argentina fue un crack sin equipo. Quedó demostrado que si un profesional no alcanza resultados superiores en un determinado entorno, no significa que no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro equipo.

Pues bien el talento requiere de tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y acción.

Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes. El segundo ingrediente del talento es el compromiso, esto es la involucración total, el máximo compromiso. Hay dos formas de vincularse en el trabajo, de la misma manera que sucede con los protagonistas de la historia del desayuno compuesto por huevos fritos con jamón. Mientras la gallina se implica, el cerdo se involucra. Es necesario que la organización involucre “cerdos”, que se comprometan de lleno con el proyecto.

Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no se marche a otra compañía.

Volviendo a nuestra Selección creo que capacidades individuales sobraban y compromiso fue sobre lo que más trabajó el DT, sin embargo… el último ingrediente del talento es la acción y aquí se falló

El talento requiere de los tres ingredientes al mismo tiempo: conseguir desplegar las mejores capacidades de los miembros de un equipo, comprometerlos con el proyecto y hacer actuar al equipo en pos de buscar un resultado. Si falta alguno de los ingredientes, no se alcanzan los resultados superiores, y en consecuencia no estamos frente a una organización con talento. Una persona que conduce un equipo tiene talento sólo si es capaz de conseguir valor de ese equipo.

Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzará resultados y su esfuerzo sólo se traducirá en buenas intenciones. Si por el contrario, dispone de capacidades y actúa pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados, pero su falta de motivación le impedirá generar un valor superior al impuesto por el jefe.

Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa no tiene una conducción que le indique cuál es el objetivo y el curso de acción para conseguir ese objetivo, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que no se hace una correcta asignación de recursos, roles y funciones a cada uno de los miembros del equipo y la organización aparecerá como “dormida” porque no es una organización proactiva en su conjunto. Detrás de las grandes ideas siempre debe haber un equipo perfectamente organizado y motivado para mejorar continuamente y obtener resultados extraordinarios.

 

 

 

 

La idea en síntesis

Fuente: Harvard Business Review. Octubre 2010.
“Más allá del talento individual: lecciones de Sudáfrica 2010” — Hermans, Michel y  Scioli, Alejandro

 

La competencia entre “empresas” estructuralmente similares en el Mundial de Sudáfrica 2010, nos ofrece valiosas lecciones para mejorar la gestión del talento en el contexto empresarial. Si bien los equipos con una base de talento mayor obtuvieron mejores resultados, también hubo varias selecciones nacionales que lograron resultados que no se explican a partir de la calidad de sus jugadores individuales. En otras palabras, el desempeño organizacional no se explica a partir del talento individual de los empleados.

Depender de megaestrellas individuales tampoco favorece el desempeño. Para desgracia de sus equipos, varios jugadores estelares se deslucieron en el Mundial. Por el contrario, los mejores jugadores del torneo tienen en común que pertenecían a equipos que funcionaron como conjunto. Finalmente, si bien es importante contar con ejecutivos talentosos, el caso del entrenador de la selección inglesa – Fabio Capello – sugiere que el talento ejecutivo agrega poco cuando no está sintonizado con la organización en que es empleado.

Aplicadas al contexto empresarial, las lecciones de Sudáfrica 2010 implican que la gestión del talento es más que atraer, desarrollar y retener individuos. Un enfoque organizacional para la gestión del talento significa que las empresas necesitan definir sus prácticas de gestión de RRHH en función de las capacidades organizacionales que permitan superar a la competencia. Sólo de esta manera pueden lograr que sus empleados se conviertan en talentos que contribuyan al éxito de la empresa.

Cultura Organizacional y Orientación al Cliente

Trabajar en pos de la satisfacción del cliente suele quedar muchas veces en un lema que la empresa comunica hacia el exterior. El verdadero entendimiento del mismo comienza con el reconocimiento de la necesidad de un cambio hacia el interior de la organización.

La modificación e innovación de aquellas pautas y modos de actuar fuertemente arraigados en las culturas empresariales es el primer paso hacia llegar a una compañía orientada en el cliente.

La incertidumbre que todo cambio organizacional naturalmente genera queda reducida ante la aplicación de herramientas como el Data Mining, capaces de lograr un entendimiento integral del cliente y una búsqueda de oportunidades generadoras de nuevas ofertas de valor.

El divorcio del cliente y la marca

La marca y su clienta decidieron encontrarse a comer en un restaurante. Un contacto más, como los tantos que tienen diariamente. La marca se sentía completamente feliz y satisfecho, pero la clienta tenía una dura noticia para comunicarle: un pedido de divorcio.
La historia es una clara metáfora de lo que actualmente le está sucediendo a muchas empresas que no personalizan sus ofertas al cliente. A medida que cada vez más compañías se dan cuenta de que no pueden sólo conformarse con políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder del valor de la Experiencia gozará cada vez de mayor reconocimiento.
La clave para las empresas, por lo tanto, estará en diseñar ofertas que generen un vínculo emocional con el cliente y que vayan más allá de la simple venta de productos o servicios.

Las Leonas: trabajo en equipo y talento

Al igual que en el deporte, uno de los principales desafíos de las organizaciones actuales consiste en aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial y capacidades de cada uno de sus integrantes, complementándolas con las del resto de los miembros del equipo para el logro de metas compartidas.

El video muestra cómo una marca como Adidas logra generar un vínculo emocional apelando a sentimientos nacionales y patrióticos representados en el equipo nacional de hockey Las Leonas. La camiseta pasa a ser aquel símbolo en el que se plasman tanto los valores del equipo como también las asociaciones y atributos propios de la marca como el deporte, esfuerzo, lucha y dedicación constante.

Data Mining & Business Intelligence

Predecir y explicar para alcanzar la
“Inteligencia Analítica”

El viejo paradigma del marketing

El modo en que las empresas interactúan con sus clientes ha cambiado drásticamente con el correr de los años. No se puede garantizar actualmente un negocio basado en clientes fieles de por vida y, por lo tanto, las empresas han comenzado a considerar que necesitan entender sus necesidades cada vez mejor y responder rápidamente a ellas. Por otro lado, los tiempos para dichas respuestas se van acortando, y ya no es posible esperar hasta que haya signos de insatisfacción por parte de los clientes. Para tener éxito, las empresas deben ser proactivas y anticiparse a sus comportamientos y deseos.

La cuestión de “entender las necesidades de los clientes” parecería ser un cliché de las empresas actuales. Arrastran concepciones marketineras de los ‘90 que quedan obsoletas ante los desafíos y panoramas actuales en los negocios.

Hoy, una empresa exitosa necesita reaccionar con anticipación a todas y cada una de las demandas de sus clientes. El mercado no puede esperar respuestas a largo plazo, y aquellas personas que hoy son sus clientes, mañana pueden dejar de serlo.

La interacción con el cliente no es tan simple como lo era en el pasado, en el que se aplicaba aquel viejo concepto de “comunicaciones integradas” que proponía Schultz para llegar a éste en forma personalizada. Hoy, las personas quieren interactuar con las empresas según sus propios parámetros o condiciones, lo que implica que hay que considerar una multiplicidad de criterios a la hora de evaluar los procedimientos adecuados para llegar al cliente. Resulta importante automatizar la oferta adecuada, a la persona adecuada, en el tiempo preciso y a través del canal más efectivo.

Es en este sentido que el Data Mining constituye una herramienta fundamental para que una empresa pueda conocer mejor a sus clientes, reducir los costos de sus campañas de marketing, saber qué otros productos ofrecer como así también retener a sus clientes actuales, reducir sus riesgos crediticios y optimizar el uso de sus recursos financieros, entre muchas otras aplicaciones.

En el caso de empresas industriales, el Data Mining le permitirá mejorar sus instancias de producción, reduciendo la posibilidad de fallas, optimizando el mantenimiento de sus equipos y su gestión de stocks.

 

¿Qué es el Data Mining?

El Dr. Juan Ale, especialista en Business Intelligence, Director de la Maestría de Data Mining en la Universidad Austral y responsable de estos análisis en Category Management Inc., lo define como “una tecnología emergente cuya finalidad es extraer información, o conocimiento, a partir de los datos que posea una organización”. Las principales características de esa información es que debe estar implícita en los datos, ser entendible, novedosa, válida y útil o accionable, es decir, debe permitir tomar alguna acción.

Kurt Thearling, otro especialista en esta disciplina, define al Data Mining como “la extracción automática de información predictiva oculta en las bases de datos”. Surge de la intersección de varias disciplinas o ramas del conocimiento, tales como Estadística, Inteligencia Artificial y Bases de Datos.

 

¿Cómo es el funcionamiento del Data Mining?

Data Mining permite buscar patrones en los datos de manera automática o semiautomática. Es decir, no se trata de verificar una hipótesis en los datos, sino más bien de generarla. Los algoritmos de Data Mining buscan información, o patrones, sin necesidad de que el usuario sospeche siquiera que esa información existe. En relación a esto, existe una leyenda urbana que cuenta que un gerente de una tienda minorista descubrió, gracias a un software de Data Mining, que los clientes de sexo masculino que compraban cerveza los fines de semana tendían a recordar el pedido de sus esposas de comprar pañales. Entonces, decidió ubicar los pañales al lado de la cerveza, lo cual desencadenó un crecimiento explosivo de las ventas. Seguramente el gerente del supermercado ni imaginaba que existiera esa regla de asociación entre esos productos.

 

Data Mining para predecir y explicar

Todas aquellas empresas que posean datos, sean de sus clientes, procesos productivos, actividades comerciales o inversiones pueden utilizar el Data Mining. Es decir, siempre que tengamos datos relativos a un proceso de negocio podemos utilizar Data Mining, el cual puede ser predictivo para saber qué va a ocurrir en el futuro o explicativo para comprender por qué han ocurrido las cosas de determinada manera. El Data Mining predictivo permitiría, por ejemplo, determinar qué clientes de una compañía de telefonía probablemente dejen el servicio en pocos meses. El Data Mining explicativo, por su parte, permitiría saber por qué motivo ciertos productos, en un proceso de fabricación, resultan fallados.

En áreas de negocio, la clave es encontrar información accionable, es decir, información que pueda ser utilizada para mejorar la rentabilidad.

 

Algunos ejemplos de aplicación del Data Mining

· Determinación de cuáles clientes de una empresa se estima que dejarán de serlo. La idea es saber esto con la suficiente anticipación para poder tomar acciones tendientes a evitar que el cliente se vaya.

· Ventas cruzadas, las cuales consisten en ofrecer a los clientes de ciertos productos, otros nuevos que pueden resultarles atractivos.

· Campaña de oferta de un producto nuevo: estimar cuales son los clientes que más probablemente respondan a la oferta.

· Específicamente en entidades financieras, comprensión y gestión de riesgo financiero, operaciones de futuros, gestión de préstamos, perfiles de clientes, análisis de lavado de dinero, determinación de tendencias en mercados de acciones, planeamiento de estrategias de inversión, etc.

· Constituye una ayuda invalorable para los diseñadores de productos y procesos, ya que éstos necesitan tomar decisiones en un ambiente incierto y dinámico, con recursos limitados y restricciones de tiempo.

· Permite segmentar las campañas de marketing en forma más precisa, como también alinear las mismas con mayor cercanía a las necesidades, deseos, actitudes y motivaciones de los clientes y prospectos de una empresa.

 

¿Data Mining o CRM?

El alcance de la tecnología del Data Mining llega mucho más allá del CRM e incluye cualquier proceso que conlleve la adquisición, interpretación y actualización en los datos (bien de origen interno o externo).

El CRM (Customer Relationship Management) es aquel proceso que trabaja y gerencia las interacciones de la compañía con sus clientes. Es un concepto que comenzó a aplicarse en los ‘90 bajo la idea de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta.

De esta forma, el CRM podría ayudar a analizar información sobre los clientes y dar respuesta a preguntas tales como ¿cuál fue el monto de las ventas este año en comparación con las del año pasado para mis diez clientes más fieles? Sin embargo, el Data Mining, al integrar herramientas de Inteligencia Artificial y Estadística, va más allá del CRM, y ayuda a encontrar propiedades y relaciones ocultas en la información almacenada en bases de datos. Permitiría responder preguntas como ¿cuál es la probabilidad que una persona que compró cerveza, también incluya en su compra snacks?

Según Kurt Thearling, el ideal es lograr la integración entre las herramientas de CRM y Data Mining, ya que ambas disciplinas pueden complementarse para brindarle a la empresa competitividad basada en el manejo de la información.

Si los datos necesarios se encuentran correctamente almacenados en una base de datos, puede aplicarse Data Mining para reconstruir y trabajar con modelos virtuales de cualquier comportamiento del cliente. La clave está en encontrar patrones relevantes para resolver los actuales problemas de negocio de la empresa.

 

La Inteligencia Analítica de las empresas

En relación a las herramientas de Data Mining, Thomas Davenport introduce el concepto de Inteligencia Analítica. El término “inteligencia” es sinónimo de información, mientras que el término “analítica” se relaciona con el uso de análisis estadísticos y modelos predictivos sofisticados, para vencer a los competidores a través de la selección de los mejores clientes, la aceleración del proceso de innovación y la optimización de la cadena de abastecimiento.

Según Davenport, la inteligencia analítica puede y debe ser aplicada en las empresas para orientar tanto las decisiones humanas como las totalmente automatizadas.

Se trata de un subsistema de Business Intelligence, es decir, del conjunto de tecnologías y procesos basados en datos, que sirve para comprender y analizar el desempeño de una empresa.

Las cinco fases de la competencia analítica

Fase 1: Analíticamente deficiente: no hay mejora en las operaciones ni se miden resultados.

Fase 2: Analítica localizada: se emplea para mejorar una o más actividades funcionales. Se mide el retorno sobre la inversión de aplicaciones individuales.

Fase 3: Aspiraciones analíticas: se usa para mejorar una capacidad distintiva. Se mira el desempeño futuro y el valor de mercado.

Fase 4: Compañías analíticas: se desarrolla una amplia capacidad analítica, orientada a la diferenciación, que constituye un significativo impulsor del valor y el desempeño.

Fase 5: Competidores analíticos: se compite totalmente en base a la maestría analítica, que es el impulsor primario del valor y el desempeño.

Las compañías más exitosas y sofisticadas desde una perspectiva analítica alcanzan la Fase 5, la cual se sostiene también por lo que el autor denomina los cuatro pilares de la competencia analítica:

· El análisis de la información es el fundamento de una capacidad distintiva y estratégica.

· El enfoque y la gestión de la inteligencia analítica involucran a toda la organización.

· La alta gerencia está comprometida con el empleo del enfoque analítico.

· Existe una ambición a gran escala. Las estrategias basadas en la inteligencia analítica constituyen la apuesta de la compañía a futuro.

Los competidores verdaderamente analíticos exhiben los cuatro atributos a la vez, mientras que las organizaciones menos avanzadas en este terreno pueden tener sólo uno o, como máximo, dos de ellos.

Muchas compañías generan estadísticas descriptivas sobre aspectos externos de sus negocios (ingresos por cliente, volumen promedio de pedidos, etc), pero las empresas líderes analíticas van más allá y utilizan modelos predictivos para identificar a los clientes más rentables, e integran los datos generados en la empresa y fuera de ella para obtener un mayor conocimiento del cliente.

En este sentido, la implementación del enfoque de inteligencia analítica apoyado a través del Data Mining llevará a las empresas a la toma de decisiones anticipadas que permitan generar valor en sus negocios y gestionar más eficazmente a sus clientes.

“El rating como métrica de audiencia es insuficiente”

Lo dijo Valeria Beola, gerente de LAMAC para Argentina y Chile en diálogo con Totalmedios. Propone un nuevo mecanismo de medición y seguimiento de las audiencias basado en variables cualitativas: el engagement, estudio que dirige su mirada hacia el vínculo emocional que se genera con el espectador.

Valeria Beola, gerente para Argentina y Chile de LAMAC, Latin American Multichannel Advertising Council propone un nuevo mecanismo de medición y seguimiento de las audiencias basado en variables cualitativas: el engagement, estudio que dirige su mirada hacia el vínculo emocional que se genera entre los consumidores y la televisión.

A pesar de que el rating sigue siendo la base a partir del cual se toman la mayoría de las decisiones, Beola insiste en que hoy en día, de acuerdo con las transformaciones que vivimos, es necesario ahondar en el “enganche” del consumidor con el medio, lo que permitirá a los anunciantes elegir no cualquier medio, “tampoco necesariamente los que tengan mayor audiencia, sino los que tengan la audiencia relevante para él (…) La industria ya tiene muchas pruebas de que el engagement se correlaciona con la efectividad publicitaria”, afirmó.

La ejecutiva habló de los cambios que la era digital y la transformación constante de las plataformas donde se distribuyen los contenidos introducen en el negocio de la televisión y en el modo en que la gente vive la experiencia con el medio. En el centro de las tendencias, destaca el avance de la tecnología y la diversificación de la oferta, un panorama complejo que demanda cada vez más inteligencia en la planificación de medios. Por eso, “la relación del anunciante con el medio se va a fortalecer cada día más, transformándose hacia una relación más de partnership”, señaló.

“Los medios van a dejar de ser meros distribuidores de mensajes publicitarios para fortalecerse en su rol como marca en sí misma,” agregó Beola, identificando en un futuro cercano el gran potencial que tendrán los medios para trasferirle a los anunciantes mucho de sus propios valores.

Por último, destacó el crecimiento que viene experimentando la TV paga, a nivel inversión, penetración, rating promedio, calidad y diversidad de contenidos, y su evolución como marcas. A continuación, la nota completa con la responsable de LAMAC, entidad cuyo propósito es promover el valor de la TV paga como medio publicitario.

¿Cómo ve el panorama actual de las comunicaciones?

Valeria Beola: En Argentina, en una perspectiva general desde la industria publicitaria, y hablando de los medios, veo las mismas tendencias que afuera. Hay nuevos contenidos y hay nuevas plataformas, por lo tanto, la oferta es cada vez más amplia.

El cambio es constante porque como todo hoy está muy influenciado por el avance de la tecnología, que cambia aceleradamente, la oferta también cambia aceleradamente. De hecho nosotros mismos, los canales de LAMAC, habitualmente trabajábamos una sola plataforma, generábamos contenidos para la TV. Pero hoy, si bien la TV es la principal, ya no es la única pantalla. Actualmente, se están trabajando los mismos contenidos para la web o para los móviles.

Esa es la tendencia general. Y lo mismo que nos pasa a nosotros les pasa a todos los medios: la transformación continúa de lo que es la plataforma tecnológica donde se distribuyen los contenidos. La híper-segmentación. Los límites hoy son muy difusos entre las tecnologías. Esto afecta también a las empresas. Tenemos que trabajar en un contexto que cambia permanentemente. Algo que veo acá, en Chile y en todos los mercados.

En lo que nos toca particularmente a nosotros, las tendencias tienen que ver mucho con la era digital que nos abre una puerta enorme para evolucionar con los medios de la mano de la digitalización. La era digital cambia la experiencia de ver televisión. Cambia la plataforma y cambia mucho la relación de la audiencia con el medio y el contenido del medio. Situación que va a cambiar mucho más de acá a 10 años cuando se complete el proyecto de digitalización tanto en Argentina como en Chile. Ahí seguramente veremos una transformación muy grande.

¿Cómo describiría a la relación entre los distintos actores que componen las tres “patas” de la publicidad (medios – agencia de publicidad – anunciante)?

V. B.: La relación del anunciante con el medio se va a fortalecer cada día más porque al diversificarse la oferta para el anunciante se hace mucho más difícil elegir los medios. Se vuelve una decisión más compleja que demanda mucha inteligencia y mucho planeamiento para entender cuáles son los medios que realmente deben ser pilares de su estrategia de comunicación; cuáles son los medios que realmente le dan la oportunidad a las marcas de conectarse con su target en una forma relevante.

De este modo, creo que los medios van a dejar de ser meros distribuidores de mensajes publicitarios (como quizás pasaba antes, donde todo el valor estaba puesto en la cantidad de audiencia que aportaba el medio) para fortalecerse en su rol como marca en sí misma, con su personalidad, con su funcionamiento y sus valores. Se fortalecerá seguramente su potencial de entregarle y transferirle mucho al anunciante de sus propios valores. En este sentido, se abre para el anunciante una oportunidad de trabajar más en una relación de partnership con los medios, que no van a ser todos los medios, tampoco necesariamente los que tengan más audiencia, sino los que tengan la audiencia relevante para él. Es decir, la relación está cambiando, pero para bien, hacia un trabajo más estratégico y a largo plazo.

¿Qué opina sobre los mecanismos de medición y seguimiento de la audiencia que se utilizan en la actualidad? ¿Existen nuevos modelos e indicadores de planeación de medios y medición? ¿De qué se trata el “Estudio del Engagement”?

V. B.: Es un tema muy sensible y el mayor desafío de acuerdo con está transformación que explicaba anteriormente porque hoy la métrica mas utilizada e instalada en el mercado es el rating, y el rating lo que mide es la posibilidad de ser visto que tiene un programa, un canal, un medio, un comercial o una pieza publicitaria. Creo que esta métrica tiene todavía que hacer un camino muy importante para perfeccionarse, es decir, tiene que acompañar los cambios y capturar las audiencias fuera de las pantallas de TV. Hoy existe una multiplicidad de pantallas a través de las cuales la audiencia sigue día a día los contenidos.

Como industria, sabemos que esta métrica de audiencia ya es insuficiente. Si lo más importante es la vinculación de la audiencia con el medio, hay que ver otras cuestiones; por ejemplo, por qué la gente mira algo determinado, es decir, cuál es el enganche. Una variable que es más del orden cualitativo.

Cuando nosotros hablamos de engagement, nos referimos a la vinculación emocional entre una persona y el contenido que sigue periódicamente. Por eso es tan importante y crítico entenderlo: cuanto mayor es el engagement mayor es la efectividad de las piezas publicitarias. La industria ya tiene muchas pruebas, aportadas por investigaciones recientes, de que el engagement se correlaciona con la efectividad publicitaria. Ahora bien, el tema es cómo medir esto. Se trata de toda una métrica nueva a explorar. El desafío es grande.

Entonces, por un lado, hoy la mayoría de las decisiones, al menos en Argentina, se siguen tomando en base al rating que es una métrica que debe perfeccionarse para contemplar otras variables de acuerdo las transformaciones que estamos viviendo en el mundo de la comunicación. Por otro lado, tenemos una métrica nueva que se enfrenta al desafío de cómo medir ese vínculo emocional del consumidor con la TV y sus contenidos.

En este escenario, ¿cuál sería el valor diferencial que aportan las empresas de televisión paga?

V. B.: Aportan efectivamente un valor diferencial, pero no sólo la TV paga. Sí tiene muchas ventajas y está mejor posicionada para lo que se viene. Está creciendo con cada salto: en penetración, en inversión, en rating promedio y a nivel contenidos, por la diversidad y la calidad en las producciones. Además, están creciendo como marcas.

En los próximos años creo que va a crecer más. La TV paga es pionera en contenidos digitales, en interactividad, en cruce de contenidos entre plataformas. Es algo que ya viene trabajando. De esta manera, puede responder a las tendencias que se están observando a nivel de planificación de medios. Entonces me parece que está muy bien parada de cara a futuro.

Mundial Sudáfrica 2010. El fracaso de la selección argentina

¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (2ª parte)

 

 

En el artículo anterior analizamos el fracaso del Seleccionado de Fútbol en el Mundial de Sudáfrica como punto de partida para estudiar las competencias necesarias para el trabajo en equipo. Dimos cuenta que uno de los desafíos más importantes es aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial de cada uno de los integrantes, como también manejar las habilidades comunicativas y de liderazgo para poder llegar al éxito.

En esta segunda parte les proponemos revisar las estrategias del Seleccionado de Hockey para sacar “el león” que llevan dentro nuestros Recursos Humanos y alcanzar el éxito como equipo.

 

Desarrollar equipos de alto rendimiento

A menudo la gente trabaja mal en equipo, investigaciones demuestran que la mayoría de las veces los miembros ni siquiera están de acuerdo en lo que el equipo supuestamente debería hacer. Lograr ese acuerdo es trabajo del líder para fijar el rumbo de su grupo.

RRHH_team building_1 Ni siquiera el mejor líder del mundo puede hacer que un equipo ande bien. Lo que podemos hacer es elevar la probabilidad de que un equipo sea estupendo si tienen un conductor experto. La mayoría de los coach ejecutivos se enfocan en el desempeño individual, lo que no mejora significativamente el trabajo en equipo. Los equipos necesitan una conducción como grupo basados en sus procesos como equipo, al inicio, a medio camino y al final de un proyecto en equipo.

Existen muchas formas diferentes de crear las condiciones para la eficacia, para sostenerlas y para ayudar a los equipos a que obtengan la mayor ventaja de ellas. Los mejores líderes de equipos son como los músicos de jazz: improvisan constantemente a medida que avanzan.

¿Cuán buenas son las empresas para brindar un contexto que apoye a los equipos? Irónicamente, las organizaciones con los mejores departamentos de RRHH suelen hacer cosas que contradicen completamente el buen comportamiento de un equipo. Y es así porque los departamentos de RRHH tienden a instaurar sistemas que son muy buenos para guiar, dirigir y corregir la conducta individual. Piense en un sistema de gestión de personal que ha sido mejorado por psicólogos industriales para identificar las habilidades necesarias para un puesto en particular y para probar las habilidades de los empleados. En ese sistema, el departamento de RH elaborará una capacitación para desarrollar a las personas “correctas” de la manera “correcta”. El problema es que todo va dirigido al individuo. Este foco unilateral en el empleado como individuo es una de las principales razones por las cuales los equipos no funcionan tan bien como podrían hacerlo en organizaciones con sólidos departamentos de RRHH. Se descubrió que hacer coaching individualmente a cada miembro no es de mucha ayuda para que los equipos ejecutivos se desempeñen mejor. Para que un equipo obtenga los beneficios de un coaching, éste debe enfocarse en los procesos de grupo. El coaching de equipo consiste en fomentar un mejor trabajo en acción, no en mejorar las interacciones sociales o las relaciones interpersonales.

Pensar en el largo plazo y desarrollar valores

RRHH_team building_2 Hoy se impone acentuar la tendencia a equilibrar la balanza entre el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho. Hacen falta más cualidades del hemisferio derecho: intuición, abstracción, poder de síntesis, visión artística. Se comprobó en los hechos que la complementariedad ha aumentado: los líderes exitosos confían tanto en sus habilidades intuitivas y conceptuales como en sus capacidades lógicas y analíticas.

No obstante una de las razones por las que tan pocos ejecutivos se han convertido en líderes eficaces es que la cultura corporativa sigue recompensando mejor a los “izquierdos”. El apego al cuadro de resultados es una muestra de esa preeminencia. Vale la creatividad, la intuición, la diversidad de los derechos, siempre y cuando no atenten contra los “derechos adquiridos” del hemisferio dominante. Estos derechos adquiridos son los que hacen pensar sólo en lograr el éxito de hoy y olvidarse que el largo plazo y el corto plazo comienzan el mismo día y requieren el mismo esfuerzo inicial.

Cada cuatro años a medida que se va desarrollando el espectáculo de los Juegos Olímpicos, es fácil sentirse cautivado por el excelente rendimiento de los atletas de elite, quienes parecen obtener sus logros casi sin esfuerzo. Esta impresión, no obstante, es sólo una ilusión. Hasta las estrellas más jóvenes normalmente invierten largos años en su preparación y han debido soportar repetidos fracasos. Pero lo que impulsa a todos estos jugadores de elite es un deseo feroz de competir… y ganar. Aun así, la mayoría de los participantes en cualquier Juego Olímpico se marchará sin una sola medalla. Gran parte de la capacidad de los atletas estrella para recuperarse de las derrotas proviene de un intenso foco en las metas y aspiraciones de largo plazo. Todos tienen absoluta conciencia de que el camino al éxito de largo plazo está pavimentado de pequeños logros. Únicamente aquéllos que demuestren verdadero coraje son los que volverán a entrenar. Eso es lo que realmente separa a los verdaderos jugadores de las personas. Se requiere una fuerza y coraje supremos, casi inimaginables para volver a subirse al ring a luchar hasta el final. Eso es lo que hace el atleta olímpico, y si quiere ser un jugador de elite en los negocios, es lo que debe hacer usted también.

Corresponde también repasar algunos conceptos de Sergio Vigil, el ex DT campeón del mundo con la selección nacional de hockey (Las Leonas) y asesor en liderazgo para empresas, que explica uno de los motivos del fracaso del deporte N° 1 de nuestro país.

RRHH_team building_3 Cuando se lo invita a comparar lo que sucede en el fútbol con el éxito de Las Leonas comenta: El fenómeno de ellas va mucho más allá de títulos del mundo. Se insertaron en la sociedad porque surgieron del esfuerzo, de la tenacidad, del hambre, del no reconocimiento que tuvieron tantos seleccionados anteriores, pero que siguieron trabajando y aprovecharon lo que tenían sin detenerse en las excusas de lo que faltaba y de la escasez de esos tiempos. Ahí está la clave: en los inicios de la formación de esos valores… las Leonas primero se entrenaron en silencio, afirmaron los valores y, cuando llegaron los resultados, se dieron cuenta de que eso fue una consecuencia de los valores construidos. Entonces cuando vino la fama, la mediatización y todo lo que eso trae, los cimientos eran tan grandes que era imposible destruirlos.

RRHH_team building_4 Esto es como un iceberg. Si yo te muestro una foto y te pregunto qué es, vos me dirás que es un iceberg, pero en realidad es sólo la punta de él. No estás viendo el 80 por ciento que hay debajo, que son los cimientos, la construcción. El fútbol, desgraciadamente, construye siempre desde la punta del iceberg, y hay una lucha de intereses y un egoísmo tan grande y tan masivo -hablo de jugadores, cuerpo técnico, dirigentes, periodistas e hinchas- que todos miran la punta del iceberg y nadie ve lo más importante. Si trabajáramos desde la base del iceberg lograríamos lo que todos decimos que queremos construir, pero en verdad no se quiere hacer. Y por desgracia, los valores no entran en el fútbol, porque los intereses son más grandes.”.

 

Queda entonces preguntarse, ¿qué capacidades necesitan los integrantes de un equipo para ser verdaderas “estrellas” y dar su máximo desempeño? La clave está en el desarrollo del talento, tema que plantearemos en la próxima y última entrega.

Formación para formadores

“Aprender a aprender: el nuevo desafío de las organizaciones inteligentes”

 

 

 

“Nuestro más profundo temor no es el de ser inadecuados.
Nuestro más profundo temor es el de ser poderosos más allá de toda medida.
Es nuestra luz la que más nos asusta, no nuestra oscuridad.
Nos preguntamos a nosotros mismos: ¿Quién soy yo para ser brillante, talentoso, magnífico?
Y en realidad… ¿quién eres tú para no serlo?
NELSON MANDELA

La capacitación permanente

La educación es un proceso que dura toda la vida y se lleva a cabo tanto formal y sistemáticamente (en un colegio, universidad o instituto), como también informalmente, por el intercambio de experiencias – tanto personales como laborales – a lo largo de la vida.

Formadores_1La formación significa cosas distintas para cada persona, y puesto que tiene que ver con el aprendizaje humano, es un terreno tan complejo como nosotros mismos.

La formación es el proceso que amplifica el aprendizaje y proporciona un contexto para el mismo en tres aspectos principales:

  • el conocimiento y cómo aplicarlo,
  • el aprendizaje de habilidades, y
  • el aprendizaje en el plano de las actitudes.

Ahora bien, ¿qué se entiende por aprendizaje? El diccionario nos dice que es “el proceso de adquirir conocimientos, habilidades o, capacidades por medio del estudio, la experiencia o la enseñanza”. Los resultados del aprendizaje son claros: mejor rendimiento, nuevas habilidades, nuevos conocimientos y nuevas actitudes.

Si nos especializamos en el marco de una organización, el propósito de la formación consiste en hacer que la compañía sea más eficaz y tenga más éxito mediante la mejora del rendimiento conjunto de los individuos que la componen.

 

 

El nuevo desafío de las organizaciones inteligentes

Uno de los teóricos más importantes de la gestión moderna, Peter Senge, afirma que las entidades que pretendan avanzar y pervivir en el futuro deberán ser “organizaciones inteligentes” capaces de “aprender a aprender”. Este cambio de actitud supone la predisposición permanente al aprendizaje profundo y comprometido, como también a la constante actualización de conocimientos como método de trabajo para lograr una mejora tanto a nivel personal como profesional.

Formadores_2Las empresas buscan una ventaja competitiva en tres terrenos: utilizar la mejor y más moderna tecnología y emplear los sistemas de trabajo más eficaces, sin embargo ambos aspectos están también a disposición de la competencia. El tercer aspecto, la capacidad de aprender más rápido que la competencia, quizás sea la única ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

El economista estadounidense Lester Thurow afirmaba quince años atrás que “las cualidades de la fuerza de trabajo serán el arma competitiva básica del siglo XXI, y las personas especializadas la única ventaja competitiva perdurable (…) las organizaciones serán redes finas de conocimiento que se limitan a conectar necesidades con recursos en cualquier lugar del planeta.”

Una organización en aprendizaje permanente es aquella que reconoce la importancia de las personas que la componen, fomenta su pleno desarrollo y crea un contexto en el que puedan aprender. Esta nueva clase de organización empresarial es posible porque los seres humanos somos educables por naturaleza.

La organización en aprendizaje permanente es la innovación fundamental en el comienzo de este nuevo siglo.

Uno de los mayores enemigos del aprendizaje es creer que uno “ya sabe” todo lo que hace falta saber en la organización o que uno no tiene nada más que aprender. Esto, según sea el caso, ocurre en las organizaciones porque simplemente está mal visto “no saber”, o por nuestra arrogancia en ciertos dominios.

Por todo esto, resulta de vital importancia “formar a quienes forman”, es decir, contribuir a la capacitación de agentes o instructores que puedan operar con una amplia gama de herramientas conceptuales y prácticas para el desarrollo y fortalecimiento de sus organizaciones.

 

El rol del “formador de formadores”

Todas aquellas personas que forman parte de una empresa y quieran capacitar a otras en un campo específico requieren  formación. Para quienes son los encargados de promover el aprendizaje y la participación activa de su entorno empresarial, es prioritario que conozcan y comprendan técnicas, conceptos y propuestas para planificar y llevar a cabo acciones formativas en el proceso de capacitación orientado a adultos.

En las organizaciones en aprendizaje permanente, el formador es la persona clave, porque debe estar plenamente involucrado con la organización en este proceso.

Una empresa debe estar dispuesta a afrontar el desafío que hoy se le exige a toda formación: desarrollar en los asistentes el aprendizaje generativo, es decir, “aprender a aprender”. Normalmente no se nos enseña a aprender y en consecuencia, tampoco a enseñar. Ésta es la diferencia que hay entre darle un pescado a una persona y enseñarle a pescar.

El formador es un facilitador del aprendizaje, debe actuar como un “verdadero maestro”, movilizando, ayudando a despertar y a permitir “darse cuenta”.

¿Qué necesita implementar un capacitador a la hora de su práctica?

Todo “formador de formadores” necesita elaborar determinadas estrategias que le permitan lograr su objetivo como capacitador, para lo cual hace falta que sea capaz de:

  • Formadores_3Escuchar y ser escuchado
  • Identificar obstáculos o resolver problemas para realizar proyectos o satisfacer necesidades individuales, grupales o institucionales.
  • Encarar diferentes estrategias realistas (tiempo, recursos, información, dinámicas grupales).
  • Reevaluar en forma continua la situación y, si es necesario, cambiar la estrategia, afrontando las resistencias al cambio.
  • Cooperar con otros, interrelacionándose.
  • Tener una mirada amplia que contemple la diversidad y que no se encierre en sus propios límites.

 

El formador como agente de cambio organizacional

La capacitación brindada por la empresa es un recurso dinamizador, que colabora a que el adulto aprehenda su mundo y lo transforme. Dinamiza porque se convierte en un instrumento esencial en los proceso de cambio que llevan tanto las personas como las organizaciones.

La capacitación se lleva a cabo cuando existe una actitud abierta de preparación constante para dar respuestas comprometidas, actualizadas y significativas.

Las estructuras organizativas son resistentes a los cambios, ya que crean estereotipos de relación que se incorporan a la cultura y perduran más allá de los individuos. La capacitación colaborará a que la organización se modifique a sí misma, a que dude de sus propios aprendizajes, a poner en contexto la experiencia aprendida, para que la persona misma pueda imaginarse qué aprendizajes necesitaría en el nuevo contexto. Esto implica reflexión en la acción, donde aprender se convierte en hacer. Se aprende, sobre todo, actuando.

La capacitación podrá ayudar a la adaptación o al cambio en la medida en que colabore o no con la organización, en el proceso de convertirla en una organización inteligente, que requiere de sujetos que aprehendan en un contexto plagado de complejidades, y se reconozca a sí misma en esta complejidad.

 

El formador como actor

Formadores_4 Cualquier empleado de la organización, desde el presidente hasta el empleado, tiene un conocimiento con posibilidades de ser transmitido.

Todos desempeñan, al igual que los actores de una obra, un rol dentro de la organización. El trabajo es teatro”, por lo tanto aquel que se desempeñe como “formador de formadores” deberá actuar en consecuencia, conociendo cuál es el público que tiene, en este caso, el perfil y naturaleza propia de la organización. Deberá, además, conocer técnicas de manejo de grupo y conocimiento sobre la diversidad del auditorio para poder captar, cual actor, las necesidades específicas de su público en el logro de su objetivo de formar y capacitar.

Lawrence Stenhouse, uno de los grandes pedagogos del siglo XX, afirma que “el formador es un artista cuya actuación se dirige hacia el logro de la transacción interpersonal de conocimientos”.

El “formador de formadores” es aquel que aproveche y capitalice saberes, vivencias y experiencias previas, y cree también las condiciones para poder reflexionar sobre ellas.

El entrenamiento y preparación de quienes serán los encargados de reproducir modelos en el interior de sus respectivas organizaciones se convierte hoy en día en una valiosa herramienta que contribuye al crecimiento y éxito del negocio.