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Tecnología aplicada a la moda: la imparable transformación del punto de venta

Tecnología al servicio de las emociones: el desafío de innovar en el punto de venta

Category Management y Shelf Logic: una alianza para potenciar la gestión de su Punto de Venta

A través de nuestra experiencia y saberes compartidos en Marketing, Management, Comunicación y IT, buscamos potenciar las herramientas para incrementar la efectividad y encontrar claves para un ejercicio laboral exitoso.

Category Management continúa creando e implementando las mejores prácticas de IT aplicadas a la gestión del Punto de Venta, para ofrecer a los clientes una Experiencia de Compra diferencial. Recientemente la compañía ha realizado una alianza con SHELF LOGIC, el software líder para el diseño y armado de planogramas

 

¿Por qué Category Management? 

  • Shelf Logic 3Se concentra en las necesidades del consumidor y utiliza la información disponible para tomar mejores decisiones que se basan más en los hechos que en la experiencia.
  • Implica un manejo adecuado de las estrategias y tácticas de las categorías generando un nexo entre fabricantes y distribuidores, compatibilizando tácticas y estrategias en beneficios del shopper.


El rol del planograma

Shelf Logic 2Los planogramas son una parte esencial de la tienda. Para ser eficaz, el mismo debe incluir una cobertura completa, y las medidas de los productos e imágenes deben ser exactas y actualizadas.

Los planogramas incompletos o imprecisos llevan a una mala planificación de la góndola y, por lo tanto, a ventas perdidas. La adaptación y revisión de planogramas toma tiempo y dinero del que no se puede prescindir. Se requiere, entonces, de una herramienta que permita generar planogramas precisos que utilicen la información exacta de todos los productos de su punto de venta.

 

 

 

¿Cómo lo hacemos?

Shelf Logic 1Contamos con SHELF LOGIC, el software líder para el diseño y armado de planogramas. Gracias al mismo, es posible realizar análisis de ventas: determinar la rentabilidad, rotación, días de stock, trabajar datos de ventas a nivel tienda y/o planograma. También permite realizar análisis en profundidad basados en categoría o marca: trabajar datos históricos, determinar el espacio y la contribución en ganancias de cada categoría, identificar y localizar mejoras en cada categoría.

 

Características y beneficios del software

La familia de softwares de Shelf Logic® incluye su Master Edition, que permite desarrollar planogramas más profesionales, y su Enterprise Edition, que añade sofisticados análisis de mercado y herramientas del category management. Cuenta también con una versión Pro View en desarrollo, para visualización en cualquier dispositivo. Para aquellas compañías que recién comienzan con el manejo de planogramas, hasta para aquellas que necesitan herramientas de análisis de ventas más poderosas, Shelf Logic® tiene la ayuda que Ud. necesita.

 

Enterprise Edition

El software de planogramas más potente

 

Shelf Logic® Enterprise Edition le ofrece el poder del mejor programa para planogramas al precio más conveniente. La Enterprise Edition trae una amplia variedad de herramientas orientadas al retail, incluyendo análisis de ganancias, reportes de category management y herramientas de reportes visuales para analizar su planograma, basándose en distintos indicadores de ganancias.

 

  • Análisis de ventas: importe y analice datos actuales de sus ventas. Determine rentabilidad, facturación, volumen de ventas, surtido y más. Analice datos de ventas dentro del punto de venta o a nivel de planogramas.
  • Category Management: realice análisis en profundidad basados en categorías o marcas. Analice datos históricos. Determine el espacio para cada categoría y la contribución de cada una de ellas. Identifique con exactitud la distribución de cada categoría dentro de su plano.
  • Reportes exhaustivos, que muestran sus datos de diversos modos:
    • Editor de reportes personalizados
    • Gestión de presentación: una herramienta con multiplicidad de formatos avanzados que le permite combiner planos, reportes, texto y gráficos dentro de una o más páginas.
    • Gráficos 3D: visualice los datos de su reporte en un gráfico 3D que podrá rotar según la vista deseada.
  • Procesador RIP (Rapid Item Placement): podrá crear automáticamente un plano entero con un solo click. Construya góndolas con cantidades de productos asignadas según su preferencia. Incluso permite utilizar una herramienta de escaneo para poder crear su plan, desarróllelo directamente desde una planilla de cálculo.
  • Compatibilidad: trabaje sin problemas junto a otros softwares de planogramas. Puede abrir y guardar archivos provenientes de programas como JDA Prospace, Apollo Intercept y A.C. Nielsen Spaceman.
  • Otras características: editor de imágenes, visor de planos, precios individuales por cliente, formateo manual y automático, cronogramas, cinco tipos de merchandising, etc.

 

Master Edition

Cree planogramas profesionales en pocos minutos

Shelf Logic® Master Edition provee herramientas avanzadas en un paquete de muy fácil uso, perfecto tanto para aquellos primeros usuarios como para quienes tienen más experiencia en planogramas. Sus herramientas automatizadas construirán los planos para Ud., sumado a la tecnología Smart Plan, que ayuda a que todo se vea perfectamente claro y prolijo. La versión incluye varios reportes, como Plan Schematic, Space Analysis y Financial Analysis.
Shelf Logic® Master Edition es muy sencillo de aprender a manejar, y hará que pueda crear planogramas de aspecto profesional en cuestión de minutos.

  • Fácil creación de planogramas perfectos: realmente es muy sencillo iniciar a desarrollar planogramas con la Master Edition. Si cuenta con una base de datos con todos sus productos, puede importarla desde una planilla de cálculo. Importar es rápido y sencillo, pero – si en algún momento tiene inconvenientes – podemos hacer dicha importación por Ud.
  • Ayuda para ubicación de productos: el software permite ubicar productos en su plano de manera muy sencilla. Seleccione y mueva productos de la lista de su derecha dentro del plano.
    • Mueva con comodidad los productos dentro del plano de su góndola.
    • Nuestra tecnología Smart Shelf ™ (Estantería Inteligente) coloca items juntos para mejores ajustes y hace que sus estanterías sean mejores.
    • Nuestra herramienta “Next Location” llena una estantería con solo hacer doble click en la lista de ítems.
  • Construcción de planos automatizada: el procesador RIP (Rapid Item Placement) construirá un plano complete con un solo click de su mouse.
  • Outputs de planos flexibles: imprima su plano en una variedad de formatos: para pantalla, para imprimir, PDF o como un archivo de foto. Incluso puede guardarlo como un plano de sólo lectura, para que cualquiera pueda mirarlo. Imprima fotos, todas las secciones o rangos de productos.
  • Reportes avanzados: la Master Edition incluye una gran variedad de formatos de reportes. Una vez que su plano esté finalizado, puede construir reportes que muestren cómo se ven las estanterías y qué productos incluyen. Los reportes de Space Analysis le dirán cuán eficientemente está utilizando su espacio disponible y qué ítems se llevan la mayor porción de dicho espacio. Los reportes de Financial Analysis le detallarán las ganancias potenciales y le mostrarán cómo sacar la mayor rentabilidad de su propio planograma.
  • Calidad superior en fotos. Fotos con 3 vistas: frente, costado y cenital. 21 formatos de imágenes aceptadas, incluyendo jpg, png, bmp, gif, targa y pcx.
  • Fondos transparentes para todos los formatos de imágenes.

 

Para más información, no deje de ver este video para visualizar el real funcionamiento del software en https://youtu.be/i-Q1pg-b07Q

La puesta en escena navideña: espacios atractivos para Experiencias de Compra memorables

Cómo generar composiciones escenográficas capaces de teatralizar Experiencias diferenciadoras para los clientes. Cuatro estilos de diseño para desencadenar actos de compra experienciales en estas fiestas.

 

Para el retail, las ventas de Navidad son una de las más importantes del año y todos compiten por atraer la atención de los compradores. Fuera del cliché del gordo Papá Noel, el “Visual Marketing”, gran estimulador de los sentidos de los espectadores nos da la posibilidad de implementar distintos estilos compositivos que deben adaptarse al target de cada punto de venta.

La composición no es una acumulación prolija de objetos bonitos, por el contrario consiste en la creación de un cuadro que debe: “atraer la atención”, “despertar el interés” y “dejar un recuerdo grato que la convierta en una Experiencia de Compra memorable para el cliente”. El sentido y efecto de la composición debe derramarse desde el interior hasta el exterior del local.

Debe haber una continuidad temática entre el interior del local, las exhibiciones orientadas hacia el exterior y la cercanía geográfica más próxima al local, tengamos siempre presente que la Experiencia tiene una introducción, un desarrollo y un desenlace.

Debemos concebir verdaderas realizaciones escenográficas, a través del uso del color, iluminación, música, olores, temperatura y todas aquellas acciones o actividades que involucren al espectador, despertándole el deseo de volver por más Experiencias memorables. Para evaluar si una Experiencia es o no sensorial hay que considerar los siguientes criterios:

  • ¿En qué grado el consumidor relaciona las señales sensoriales que recibe con el “eje temático” que la Experiencia quiere dramatizar?
  • ¿La Experiencia toma ventaja y utiliza los 5 sentidos para generar emociones y recuerdos?
  • ¿Cuán distintivas e integradas están estas señales sensoriales en la mente del consumidor?
  • ¿En qué grado la Experiencia transmite una innovación sensorial que la diferencie de sus competidores?
  • ¿Hay una sinergia entre los distintos sentidos a los que se apela en la Experiencia? A mayor cantidad de sentidos estimulados, mayor el valor percibido por el cliente.

El éxito de la composición se da cuando ésta tiene una lógica, lo que se logra conociendo:

  • al cliente, sus distintos perfiles y preferencias, los aspectos que destacan y valoran del punto de venta.
  • la situación de uso/consumo que tiene el producto/servicio que se está ofreciendo,
  • el posicionamiento de la empresa y sus diferencias con la competencia.
  • la definición y desarrollo de un “eje temático” vinculado con las características del público y las motivaciones, tanto emocionales como racionales, que influyen sobre el acto de compra.
  • con qué elementos despertar del deseo de tener y usar, factor iniciador del acto de compra.
  • cómo lograr la expresividad de la composición, al crear una atmósfera que evidencie su intencionalidad y el espíritu de la puesta en escena.

El gran interrogante que nos deberemos plantear al momento de pensar nuevas composiciones o de revisar las existentes se resuelve con la respuesta a estos interrogantes:

¿Son nuestras composiciones nuestro mejor vendedor?

¿Es nuestra composición un medio de comunicación
con nuestros clientes potenciales?  

¿Es nuestra composición un eslabón en la cadena de acciones
dirigidas a obtener mayores ventas?

El logro de composiciones atractivas sólo será posible si nos aferramos a la idea de que “cada vez que se abre un local se pone una obra de teatro en escena”, donde:

  • los empleados son los actores,
  • el público son los espectadores,
  • la tienda es el teatro, y
  • el visual marketing es el productor de la obra, que tiene a su cargo la teatralización de la Experiencia de Compra.

Las puestas en escena en el local, al igual de las puestas teatrales, pueden enmarcarse dentro de distintos lineamientos artísticos, entre las cuales destacamos:

Minimalista

Corriente artística que utiliza elementos mínimos y básicos, como colores puros, formas geométricas simples y despejadas. 

Este movimiento y su lema “menos es más” puede estar presente, también, al pensar en composiciones navideñas más simples y livianas incorporando toques de color que las alejen del monocromo. Es frecuente ver fondos negros o blancos con detalles sutiles en rojo, dorado o plateado, manteniendo siempre la pureza de las formas y los espacios despejados.

Como ventaja, una puesta en escena de este tipo se transforma en un “oasis” que ofrece calma visual en medio del exceso de comunicación típico de la época.

Transfiere a la marca y los productos un dejo de elegancia y sofisticación nacido de su propia sobriedad.

 

Naive

Estilo que con sus formas nos recuerda la ingenuidad de la niñez y los valores típicos de la Navidad, como la unión de familia y los valores humanos. Este estilo se caracteriza por una aparente y graciosa falta de conocimiento técnico y teórico de algunos principios básicos del diseño, como ser la falta de perspectiva.

Sus colores brillantes y sus formas idealizadas aportan la calidez necesaria para encender el corazón de los transeúntes. Si bien es especialmente apto para representar los clásicos cuentos navideños, en nuestro hemisferio bien se puede optar por reinterpretarlo con motivos veraniegos, flores y frutos.

Argumentales

No muestran un producto, sino que “cuentan una historia”. En este caso, antes de dejar volar la imaginación debemos preguntarnos qué mensaje queremos transmitir a los espectadores, qué deseamos contar de nuestra marca. Toda la tienda constituye una escenografía en la cual los maniquíes cobran vida interpretando sus roles. Comenzando con las clásicas fórmulas navideñas, con duendes que deben construir juguetes, permite ir a otros extremos y crear verdaderas telenovelas. Estas apuestas son las que más atraen el ojo del consumidor por su sensación de movimiento y llenan a la tienda de un sentido de libertad, desenfado y originalidad.

 

Maximalistas

Lejos del exceso, en este estilo debe primar el buen gusto y el sentido del equilibrio, que evitarán que la composición pase de maximalista a caótica. Este tipo de propuestas nos permiten estimular la curiosidad propia del comprador con una avalancha de colores y texturas.

La opción de mostrar una variedad de productos distribuidos en las composiciones tanto internas como externas del local muchas veces atrae inconscientemente al público, que asocia la abundancia con variedad y “ofertas”. Sin embargo, pensemos que el comprador que está de paso sólo dedicará unos segundos a observar nuestra propuesta y la sobreabundancia puede impedir que comprenda qué le queremos vender.

Más allá de qué estilo elijamos, debemos recordar que esta es una época donde los clientes esperan ser sorprendidos por la “magia navideña”, abriendo sus ojos con el deseo de maravillarse con nuestras propuestas, que deben ser capaces de tocar sus sentimientos y desencadenar, en consecuencia, actos de compra experienciales.

 

Una Experiencia de Compra que no brinde un beneficio – sea psíquico, físico, emocional o mental – al consumidor, no puede ser considerada como Experiencia. Debe ser, principalmente, memorable.

Una Experiencia de Compra memorable no sólo mantiene al cliente como leal a la marca, sino que lo transforma en “evangelista” de la misma; los evangelistas de marcas, en cierto modo, definen las Experiencias de marca y demandan la cooperación y co creación de las empresas.

Esto no puede lograrse con el enfoque tradicional de marketing. ¿Cómo elijo un buen restaurante para ir a cenar? ¿Con quién hablo para elegir un determinado modelo de celular? ¿Cómo elijo mi destino para mis próximas vacaciones? La mayor parte de las personas incluirían en sus respuestas a un amigo, familiar o compañero del trabajo. Un aviso televisivo o gráfico y cualquier medio de comunicación masivo ya no brindan confianza y seguridad. Una recomendación de alguien conocido influye más en nuestros clientes que cualquier millonaria campaña publicitaria.

La intrusión del marketing y la publicidad masiva en la vida de los nuevos consumidores-evangelistas resulta intolerable. Aman la marca porque ésta les ofrece una Experiencia que ninguna otra marca les puede proveer.

Si los retailers convierten a sus locales en Experiencias, la gente querrá pasar más tiempo en ellos y gustosamente pagará más por lo que compre.

La generación de valor en la Distribución

Experiencia Integral de Compra

 

Al comprender que la distribución es un factor importante de formación y concepto de imagen y prestigio de marca, el sector ha comenzado a experimentar un proceso de renovación. Dado que un producto “no existe” si no posee una ubicación disponible para su consumo, las empresas de distribución cumplen un rol fundamental al poseer la propiedad del espacio físico de exhibición y han comenzado a renovarse en pos de lograr en su rol una “personalización masiva”.

 

Lo que ellos quieren…

Shopper_Consumer_3 La gran mayoría de compradores hoy no logran encontrar una oferta que satisfaga la integralidad de sus necesidades. No quieren elegir, quieren exactamente lo que quieren, y variedad no es lo mismo que correcta satisfacción de todas las necesidades.

La respuesta adecuada sería la personalización masiva, es decir, producir en base a los deseos particulares de los compradores y no ofrecer variedad, porque eso consiste en producir y distribuir opciones con la esperanza de que algún consumidor los elija. La personalización masiva significa hacer sólo y exactamente lo que los compradores quieren y cuando ellos lo quieran.

Por ello, las compañías tratan de destinar mayor cantidad de recursos para desarrollar nuevos productos y tecnologías teniendo en cuenta el input de los clientes, esto es, ser más receptivas hacia los consumidores e incorporar sus aportes al diseñar e implementar nuevas propuestas comerciales.

Hoy los productos están comoditizados. Cuando nace el deseo por un producto, comienza el acto de compra, porque el comprador debe decidir si lo compra por teléfono, por Internet, caminando a una tienda cercana, yendo con su automóvil a buscarlo a un negocio más alejado, etc. En este momento, lo que es importante es seleccionar dónde comprar y no qué comprar, porque “siente” que todos los productos que venden todos los proveedores que tiene a su alcance son iguales.

Aquí cobran importancia las seis variables funcionales de la función de valor del retail: cobertura geográfica, nivel de servicios, ambiente de compra, calidad y variedad, y percepción de precio. Pero la elección, tiene un costo psíquico derivado de la opción que se hace por un proveedor; por ejemplo, se aprecia la proximidad, pero se deja de lado el nivel de servicio que tendría otra tienda más alejada.

Shopper_Consumer_1El acto de compra continua en la tienda, el comprador evaluará si encuentra la marca que buscaba, si el nivel de precio percibido y lo que esperaba encontrar cumple con sus expectativas. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que el acto de compra continúa.

En efecto, luego que el comprador eligió, es necesario que el proveedor tenga en cuenta los valores emocionales de su oferta para construir un vínculo de largo plazo con el cliente, pero lo importante es que el acto de compra continúa incluso cuando el comprador se retira de la tienda.

Shopper_Consumer_2Todo comprador necesita encontrar en el proveedor que eligió:

Relevancia: sentirse considerado un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de los negocios.

Relaciones: sentir que el proveedor desea establecer relaciones de largo plazo y lograr que vuelva.

Recompensa: que se lo premie por haber elegido al proveedor entre todas las ofertas que el mercado ofrece.

Reducción de gastos: no sólo el gasto monetario, sino también de la inversión de esfuerzo y energía que se “gasta” en cada acto de compra.

El acto de compra termina cuando el comprador debe nuevamente elegir un proveedor para volver a comprar el mismo producto/servicio. Si su costo psíquico en esa nueva oportunidad es menor que el que tuvo que “pagar” anteriormente quiere decir que la “Experiencia de Compra” por la que atravesó fue valiosa.

 

 

Experiencia de Compra Emocional

La Experiencia de Compra es la cuidada orquestación de todas las pistas que se deben combinar para dar lugar a una Experiencia que satisfaga todas las necesidades del comprador. Ello no se da sólo en la tienda sino que ocurre antes y después de la compra de una determinada oferta en un determinado proveedor.

Maximizar la Experiencia Total del cliente crea valor y genera preferencia. Los atributos tangibles de un producto o servicio influyen menos en las preferencias que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la Experiencia Total.

La clave del diseño es emocional, pero estamos frente a una proposición de valor completa, en la que se integran elementos emocionales y racionales en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar cada punto de venta en un escenario donde todos los días una “obra de teatro” se pone en escena: la ambientación del local es la escenografía, los empleados son los actores y los clientes son los espectadores.

Visual Marketing: arte en el punto de venta

El Visual Marketing ofrece una selección de herramientas que posibilitan generar en el punto de venta la puesta en escena de una verdadera experiencia para deleitar a los clientes y lograr que vuelvan.

 

Creando experiencias memorables

En casi todos los actos de nuestras vidas, contamos con la opción de elegir. Así, una necesidad básica puede satisfacerse o bien con la adquisición de commodities, o con productos conseguidos en un local donde se quiera pasar tiempo y gustosamente pagar más por lo que se compra.

La economía de la experiencia asciende por escalones, tenemos en un nivel básico a los commodities: bienes fungibles, seguidos por los productos: bienes tangibles, luego los servicios: intangibles y como último escalón las experiencias memorables. La mayoría de las empresas están en condiciones de fabricar productos que satisfagan las necesidades genéricas, en tanto las empresas más innovadoras están poniendo foco en la creación de experiencias memorables con apelaciones a lo sensorial y perceptual.

 

Chief Experiential Officers

Muchas compañías empiezan a tener en sus organigramas una nueva posición: los Chief Experiential Officers, quienes deben conocer sobre las disciplinas de las nuevas ciencias de la conducta, el arte, la plástica y la arquitectura y sus aportes a la estimulación de los órganos de los sentidos.

“Los creadores de experiencias”, se basan en el Visual Marketing, para lograr desde ordenadas exhibiciones hasta reales puestas escenográficas que representen experiencias que excedan las expectativas del cliente.

 

¿Qué es el Visual Marketing?

El Visual Marketing es una disciplina que nos ayuda, a través de una selección de herramientas, a convertir nuestro punto de venta en una verdadera puesta en escena, a lograr una experiencia integral para los clientes, generando atracción y retención.

Para ello, se trabaja sobre factores que influyen en aspectos emocionales y sensoriales: los  colores, la iluminación, la música, los olores, los sabores, el tacto y el análisis de las diferentes situación de uso que tiene cada segmento de un determinado producto/servicio. El hecho de que diseñar sea un acto teleológico (o sea, con alguna finalidad) indica que satisface una necesidad humana (individual o colectiva) es decir, que en el diseño hay expresión y función.

Cada vez que se abre un local se pone una obra de teatro en escena, y por lo tanto es inevitable pasar al diseño, acto creador. Nos plantemos así un doble problema: ¿Cómo se distingue un acto creador?, ¿Cómo se sabe si cumple o no su finalidad? En el teatro se hace valer la intuición; para los negocios, la intuición confrontada con el comportamiento del consumidor.

Para la puesta en escena de la experiencia debemos considerar los siguientes aspectos:

  • Elaborar un relato, que permita identificar las características principales del cliente. ¿Cuáles son sus Intereses, Opiniones y Actitudes frente a determinadas situaciones de la vida en general?
  • Definir el eje temático de la experiencia, que se desprende del conocimiento de necesidades del cliente (expresadas, reales, deleite, o secretas).
  • Considerar los productos o categoría de productos que formarán parte de la experiencia.
  • Determinar el grado de participación que se espera que el cliente tenga en la experiencia, las que pueden ser: Educativas, Escapistas, Entretenimiento o Estética.
  • Desarrollar y supervisar la producción de los elementos componentes de la escenografía
  • Establecer el espacio asignado a la puesta en escena
  • Definir los materiales que se utilizarán para la construcción
  • Elaborar planos y maqueta, considerando que la puesta en escena debe permitir que la gente pueda transitar e interactuar en ella

 

Diseñando el punto de venta

Al pensar un diseño para nuestro punto de venta, también debemos tener en cuenta que éste tiene que cumplir las siguientes metas:

  • Atraer la atención
  • Despertar el interés
  • Generar el deseo, precipitar acciones de compra
  • Invitar a la acción, generando una actitud positiva
  • Dejar un recuerdo grato que convierta una experiencia en un hecho memorable
  • Aumentar la participación en el mercado
  • Generar beneficios económicos

La puesta en escena de nuestra experiencia de compra se puede materializar bajo dos formas básicas:

– Enfoque Técnico Comercial, en el cual prima el producto o la venta. Se renuncia a la estética con el fin de enseñar lo máximo del surtido.

Suele aplicarse en tiendas en las que las ventas no se producen por la presentación de una marca o producto emblemático, sino por un amplio surtido y un precio accesible.

– Enfoque artístico, en el cual se exhibe estéticamente los productos y el establecimiento.

Se cuenta con presupuesto para exhibiciones y la cantidad de producto es menor. Se busca creatividad y vanguardismo y despertar el deseo de tener y usar.

Hay que tener presente que existe un lenguaje no verbal, visual, que constituye su propio alfabeto de significación, el cual aporta los conceptos necesario para lograr la puesta en escena de la experiencia.  Trabajar para convertir dicha experiencia en un hecho memorable, es hacer que se la recuerde en el tiempo y que se desee volver a transitarla.

 

El punto de venta como espacio teatral

Hoy en día, las grandes marcas comprenden que ya no se trata de exhibir los productos en una vidriera, sino de generar un impacto emocional en los consumidores. Así, surge la idea de convertir las áreas de venta en “espacios escenográficos”, verdaderas puestas en escena donde no se oferta un objeto, sino que se brindan sensaciones que contribuyen a generar una positiva experiencia de compra en el receptor.La puesta escenográfica de una experiencia no se centra en ornamentar, embellecer o acomodar ordenadamente. Tampoco se busca entretener a los consumidores: se trata de involucrarlos. Para lograrlo, no sólo hay que modelar los espacios físicos, sino que también se debe guiar la relación que se establece entre el actor (personal de la empresa) y el espectador (cliente).

Trabajando a partir de todos los espacios no convencionales (pasillos del local, góndolas, cajas, estacionamiento, etc.) se impregna al cliente de una sensación que hace que disfrute en el punto de venta, compre, y lo que es aún más importante, desee volver. Volcado hacia esos espacios, el ojo del espectador (cliente) selecciona lo que mira: el objetivo de las empresas consiste en ayudar al cliente a escenificar la experiencia de compra de forma tal que el involucramiento del individuo conlleve un recuerdo memorable.

Los atributos tangibles de un producto o servicio influyen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total, por lo tanto, saber combinarlos permite estimular los cinco sentidos y mejorar la recordación.

Es por eso que ya no se trata de decoración de vidrieras o de ambientaciones, sino de dar un salto hacia delante, a través de la “intervención de espacios comerciales”. Alcanzarán el éxito sólo aquellas compañías que consideren a sus ofertas económicas como una rica experiencia, y no sólo como un producto o servicio distinguido.

 

Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de intervenciones? El concepto de  intervención, tomado del ámbito artístico, implica representaciones de arte expresadas en todo tipo de lenguaje, en “distintos espacios”, cuya característica es que los mismos no habían sido pensados o creados para tal fin. Las intervenciones no respetan espacio ad-hoc, sino que irrumpen tanto en grandes espacios como en pequeños.

El objetivo de intervenir espacios comerciales, es desarrollar dentro de los locales y en sus vidrieras, puestas en escena que inviten a los espectadores/clientes a involucrase y participar, formando parte de una experiencia de compra memorable, la cual le despierte el deseo de querer volver por mas.

Las experiencias, solo se alcanzan si se comprenden las necesidades y deseo de los clientes y se las hace “visibles” a través de la realización de una puesta en escena en el local.

A través del lenguaje visual, el cual puede ser combinado, por ejemplo, con la música, le damos sentido a la integralidad de nuestra oferta económica, llena de particularidades propias de la economía de la experiencia.

Esperamos que los contenidos de este documento inciten al lector, responsable de espacios comerciales a “experimentar” esta nueva “experiencia” para lograr más de sus puntos de ventas y clientes.

5 Pasos para intervenir espacios comerciales

1- Conozca a sus clientes, cuáles son sus intereses, opiniones y actitudes.

2- Construya un eje temático, o guión de la experiencia.

3- Sea generoso con los espacios designados a las intervenciones, no alcanza con la vidriera.

4- Tenga presente que la instalación debe sorprender al cliente.

5- Proponga a sus clientes un recorrido diferente.

Y por último: sorprenda, sorprenda, sorprenda. Llene sus puntos de venta con la magia del arte.

¿Cómo generar y mantener una marca de lujo?

Los cambios en la sociedad de los últimos años han modificado los hábitos de los consumidores, incluso en los segmentos más altos. Esto ha redefinido el concepto de “lujo” y obligó a las empresas orientadas al mismo a repensar sus productos para no perder vigencia.

 

Cambios en el concepto del “lujo”

Productores y comercializadores de productos que tradicionalmente apuntaban a un público de elite, hoy se encuentran ante la dificultad de apuntar a un target en pleno proceso de redefinición de su “estilo de vida”. Estos cambios comportamentales, se suman a la necesidad empresaria de mantener un delicado equilibrio entre el volumen de ventas y la exclusividad. Si una marca se comercializa en forma masiva, su imagen puede perder prestigio. Sin embargo, si no logra ampliar sus volúmenes de venta, corre el riesgo de desaparecer.  

Esta difícil ecuación tiene resolución a partir de lo que suele denominarse como “mastige(masificación + prestigio), donde el denominador común de los productos está dado por la construcción de un fuerte vínculo emocional.

Hay que entender el dramático cambio que ha ocurrido en el significado del concepto de prestigio para la gente. Antes, todo se basaba en la fachada, en la apariencia, hoy el prestigio abarca la totalidad del entorno donde se desempeña la persona y se debe ofrecer una experiencia de compra que encaje en esta nueva definición.

Se puede vivir en mansiones y conducir autos de lujo, pero hay que ir al supermercado a comprar agua Evian cuando se invita a los amigos. Entonces, “el prestigio también se puede comprar en un supermercado”.

La definición del estilo de vida del segmento al que se debe apuntar está pasando por constantes cambios, la industria, en consecuencia, está en proceso de redefinición. Así, por ejemplo, Starbucks es una marca de prestigio; pero no del tipo tradicional, representa una nueva categoría de prestigio.

 

Lujo tradicional vs. nuevo lujo

Para poder actuar dentro del nuevo paradigma, es necesario comprender el cambio ocurrido en las reglas de selección de artículos y servicios por las que se rigen los consumidores del segmento distinguido:

  • El prestigio no guarda relación necesariamente con el precio, sino con las cualidades que la marca logra transmitir.
  • El punto central del “viejo lujo” era la exclusividad. Quien compra un Rolls-Royce no quiere encontrarse con otros automóviles de esa marca en un estacionamiento. Los productos del nuevo lujo son más accesibles, pero su oferta sigue siendo más limitada que la de los productos convencionales.
  • Los productos del “viejo lujo” se relacionaban con la aristocracia y los precios altos; del “nuevo lujo” (TRADING UP) se adquieren no solamente por el precio, sino porque su apreciación crece a lo largo del tiempo: se compra una sensación.
  • El lujo tradicional apunta a una elite; el “nuevo” no hace distinciones de posición social, sino que pone el énfasis en los valores que comparten personas con diferentes niveles de ingreso.
  • Para acercar productos con un alto valor perceptual al mercado medio es necesario asegurarse de que sean creíbles, proteger la esencia de la marca y mantener la imagen. Es preciso un trabajo en profundidad para fijar un precio accesible para que las personas puedan adquirir parte de aquello que se ofrece, pero no todo.
  • El mercado del “nuevo lujo” se define por productos y servicios que brindan beneficios técnicos, funcionales y emocionales a consumidores de las clases media y media alta. Propone una oferta limitada, pero no exclusiva.

 Cómo entender la “necesidad no expresada” de nuestro público objetivo

Apuntar al segmento consumidor del nuevo lujo es generar una experiencia que debe estar disponible para todo aquél que quiera simplemente tratarse bien a sí mismo. La compra de ciertos bienes de prestigio tiene como fin celebrar una ocasión especial, autorecompensarse, y no tanto demostrar estatus como en el pasado.

Para esto, conviene enfocarse en dos conceptos: el “mimarse a uno mismo” y el deseo de buscar “soluciones para una determinada situación de uso”. Hay consumidores que están hambrientos por experiencias y tiempo en sus estresadas vidas, que quieren algo “sólo para ellos”.

 Las siguientes son ocho claves para entender las “necesidades no expresadas” y triunfar en la conquista del “segmento distinguido” con productos y servicios pensados teniendo en cuenta la nueva definición del lujo.

1. Generar una marca que no esté pendiente de la moda sino que la defina, que marque tendencia. Poner atención en la individualización, logrando una marca uno a uno.

2. Fomentar el sentido de pertenencia a partir de una buena atención. Separar a los clientes “del montón” mediante acciones que los distingan y los premien, conquistándolos a partir de una relación más íntima con la marca.

3. Articular el vínculo entre comunicación, acciones, producto y marca que destaque al consumidor como miembro de su propio target y lo incluya en la intimidad de un círculo de referencia. Que la marca transmita un saber que pueda decodificarse desde el producto y transformase en un saber propio.

4. Modificar la forma en que los consumidores perciben lo que compran, brindándoles seguridad. En un mundo acorralado por la incertidumbre, darles placer y confianza. Ellos aspiran a pertenecer a la categoría más alta del mercado, pero su forma de entrar a ese segmento no es cambiando su conducta de consumo ni sus ingresos.

5. Conocer el perfil psicográfico de nuestros clientes, generar una fuente de inteligencia de marketing en el punto de venta, “se compra el punto de vista de alguien que aparece reflejado en su creación”. El primer paso es entender todo lo que sea posible sobre el usuario de la categoría: cómo usa el producto, cuáles son sus preferencias, de qué se queja, pero tratando de ir más allá de las insatisfacciones superficiales para descubrir el descontento básico latente. Finalmente, cuando se lance el producto tener siempre presente una estrategia que apunte a crear vínculos que permitan entender lo que piensan, responder a sus sugerencias y opiniones y ampliar la distribución.

6. Tener en claro que la misión principal es vender un estilo de vida con más glamour, el consumidor siempre “compra un sueño”.

7. Buscar maneras de agradar a nuestra mejor clientela, a nuestros clientes más fieles, recurriendo a personalizar cada vez más los productos que deben ser creados o adaptados especialmente a sus necesidades.

8. Generar una puesta escenográfica en el punto de venta orientada a poner en escena “un espacio emocional”. Prestar especial atención a la experiencia de compra, garantizando que haya una permanente sensación de servicio. Generar una atmósfera a partir del layout y del personal entrenado para una atención particular, orientada a satisfacer el deseo creciente de los consumidores de sentir que están en un lugar donde pueda comprar productos “exclusivos para ellos” y ser atendidos de manera personalizada.

La tienda espectáculo: Shopping Experience

El cliente del Siglo XXI

Las empresas de la era industrial prospe­raron al ofrecer productos y servicios ba­ratos, pero producidos en serie; recorde­mos a Henry Ford: “Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro”. Los clientes exigen cada vez soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la de­manda de los diferentes segmentos de clientes (“personalización masiva”), no deben continuar incrementando los cos­tos con operaciones altamente diversifi­cadas y de poco volumen.

El cliente de este nuevo siglo tiene un comportamiento altamente paradójico:

  •  se queja de la oferta excesiva, pero exige siempre más novedades y va­riedades de productos y servicios
  • quiere siempre soluciones simples y que le sean conocidas, pero exige siempre que le ofrezcan soluciones personalizadas y a su medida
  • quiere siempre buenos negocios y precios, pero exige siempre sentir una experiencia nueva y agrada­ble cada vez que gasta sus ingre­sos

Asimismo, las características que quiere encontrar el consumidor en el punto de venta son:

1. Relevancia: la compañía debe de­mostrar a su cliente que lo consi­dera un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de sus negocios

2. Relaciones: la compañía debe de­mostrar a su cliente que en todo momento sus acciones estarán diri­gidas a establecer relaciones de largo plazo con él, el marketing con el cliente no termina con la venta sino que ahí recién comienza

3. Recompensa: la compañía debe re­compensar al cliente que lo ha ele­gido y que considera que su oferta tiene mayor valor que la de compe­tencia

4. Reducción de gastos: referido no sólo al gasto monetario sino también a la inversión de esfuerzo y energía que el cliente “gasta” en cada acto de compra

Todo estos elementos nos llevan a que las compañías para tener un crecimiento sostenible en el largo plazo deben crear un vínculo emocional con el cliente. Esto implica transformar:

  • La funcionalidad del acto de la compra caracterizado por el “hábito” en un acto de compra lleno de sorpre­sas
  • De transformar la funcionalidad de una estructura de venta apta “para todos” en una experiencia de compra “sólo para mí
  • De transformar un acto de compra caracterizado por la indiferencia en una “puesta en escena” llena de pro­selitismo
  • En síntesis, de transformar la “ru­tina” que caracteriza el acto de com­pra de todos nuestros clientes en una experiencia excepcional

Inicialmente las relaciones comerciales estaban generadas para llevar a cabo transacciones con productos primarios, la agricultura. Después llegaron los bienes manufacturados y, con el tiempo, los servicios. Cada cambio significó subir un peldaño en la escalera del valor económico y a medida que los servicios y los productos se comoditizaron, las compañías empezaron a descubrir que podían avanzar hacia otro escalón si les ofrecían experiencias a sus clientes.

En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el “anfitrión de la carretera” para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus fla­mantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de un lugar apto para el alojamiento y la comida en la ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restaurantes más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de Estados Unidos. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprarle un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta.

Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costos, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald’s se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente.

Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso de largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente.

Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo “Reino Mágico”) por aquella misma época. Sus “imaginieros” (en inglés, “imagineers”, término in­ventado combinando “image” y “engineer”) eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costos, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se preocupaban por un diseño que se integrara con el entorno de sus visitantes para generar una experiencia exclusiva y única para ellos, siempre con un especial esmero por el detalle, que ha convertido a Disney en una compañía legendaria.

Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización, el plano en el que operan se amplia de forma notable. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias.

Lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.

En 1971, abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Con su ambientación, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el establecimiento el único café que se colaba era para degustación, ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 estable­cimientos repartidos por todo el mundo.

Su consejero delegado, Howard Schultz, cuenta que lo que le hizo concebir la idea de crear cafeterías al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizó en 1983 a la feria del hogar de Milán. Cuando estaba en la feria milanesa, entró por casualidad en un bar a la hora del desayuno y vivió una experiencia casi religiosa al adentrarse en un mundo de visiones, sonidos, aromas y sabores ligados a la experiencia de tomar café totalmente distinta de la que conocía en Seattle.

El “barista” (empleado del bar) moviéndose atrás de la barra y casi bailando al  moler el café, poner la dosis en la máquina de expreso y la taza bajo el chorro, el ruido de la leche vaporizándose, el olor a café, clientes saludando al entrar y salir, el pasar de hojas de los periódicos, el rumor de conversaciones en el mostrador y una ópera italiana como telón de fondo. Schultz comprendió entonces que los italianos habían transformado la experiencia de tomar café en todo un rapto sensorial. Y se dijo a sí mismo que, si pudiera recrear en Estados Unidos la auténtica cultura italiana del café, podría llegar a los corazones de los estadounidenses y Starbucks sería algo más que otra tienda de café, sería una experiencia sensorial.

Lo que Starbucks, Disney y otras empresas realizan, es algo que muchos otros necesitan aprender a hacer. A medida que más y más empresas se dan cuenta de que no pueden conformarse con la mediocridad de secundar políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder que tiene el valor de la experiencia goza cada vez de mayor reconocimiento.

La clave del diseño es emocional y va más allá del simple producto o servicio. Es una proposición de valor completa en la que se integran elementos emotivos y racionales, que es creada y gestionada durante la experiencia total del cliente. Sin una comprensión amplia de la experiencia, nos limitamos a verter líquido caliente en una taza. Sin embargo, cuando seguimos el rastro de lo que quieren los clientes y les ofrecemos las pistas que ellos mismos validan, enriquece­mos la proposición de valor al tiempo que creamos una experiencia única e inolvidable.

El valor y el precio que los consumidores están dispuestos a pagar aumentan al pasar de un artículo de primera necesidad a un producto, de un producto a un servicio y de un servicio a una experien­cia. La experiencia se convierte así en la razón suprema por la que millones de personas de todo el mundo están dis­puestas a pagar dos dólares o más por una taza de café que, preparada en casa, cuesta tres centavos. La experiencia de compra es lo que hace que el índice de retención de clientes de Disney supera el 60%.

Sólo dos palabras: Experiencia Total.

La experiencia total es el pro­ceso mediante el cual la taza de café de tres centavos se transforma en dos dólares de emociones en cuya elaboración intervienen una serie de pistas que, sabiamente combinadas, forman un todo cuyo valor es superior al de las partes por separado.

Una y otra vez, el mercado demuestra, y las investigaciones científicas y de marketing ratifican, que la experiencia total es esencial a la hora de crear valor para los consumidores. El inconsciente desempeña un papel clave en la toma de deci­siones, ya que el 95% de lo que influye en las elecciones conscientes del consumidor es subconsciente.

En otras pala­bras, los atributos tangibles de un producto o servicio influ­yen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total.

Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el “hacer y vender” y el nuevo enfoque basado en el “sentir y responder”, en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management).

Son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece desde la visión de los consumidores, mientras que la segunda es un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la gestión de la experiencia adminis­tra la experiencia individual, es decir, la forma en que se sienten los clientes consigo mismos.

El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity), es decir, el valor que el cliente asocia a la marca. Por su parte, el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value), que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca, que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial.

Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no debe­rían utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.

En síntesis: primero trabajar la experiencia, segundo ocuparse de la marca.

Es importante entender que la acción de comprar produc­tos siempre abarca dos aspectos. Uno, es adquirir los bie­nes commoditizados, por los que la mayoría de la gente quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la tran­sacción. El otro es cuando los retailers convierten a sus locales en experiencias, la gente quiere pasar más tiempo en ellos y, gustosamente, pagar por lo que compra. Disney World puede considerarse un shopping gigante: las perso­nas pagan por entrar, divertirse, y además, compran relo­jes, sombreros o remeras con el dibujo de Mickey Mouse.

Es necesario comenzar a profundizar en la tarea cotidiana dos nuevos conceptos que se popularizado a través de las siguientes palabras “shoppertainment” (shopping más en­tretenimiento) y “entertailing” (entretenimiento más retailing), en síntesis, los minoristas deben comenzar a in­corporar el concepto de entretenimiento a su formato de negocios.

Es necesario dilucidar qué señales positivas contribuirán a fortalecer al minorista, incluyendo la arquitectura, la de­coración y los productos, y hasta decidir qué hará la gente en el local, y cuando hablamos de gente nos estamos refi­riendo tanto a empleados como a clientes.

Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar a cada tienda en un escenario donde cada día que se abre el local se representa una “obra de teatro”, en consecuencia, todo debe contribuir a una adecuada puesta en escena de esa obra; o sea, desarrollar cada local como un “teatro” donde:

– La ambientación del local es la escenografía

Los empleados son los actores, y

– Los clientes son los espectadores

Esta propuesta a que hacemos referencia tiene como ob­jetivo estratégico satisfacer los factores claves del éxito del negocio del retail, estos son

  • interesar,
  • vender,
  • deleitar, y
  • fidelizar a los clientes,

Para lograrlo y esperar nuevos resultados es necesario cambiar el modelo de negocios. Quienes acepten este de­safío generarán ventajas diferenciales altamente sosteni­bles y difíciles de imitar.

Se hace necesario modificar radicalmente la forma de hacer los negocios, no seguir ofreciendo vino viejo en botellas nuevas y adoptar rápidamente las best practices globales, sobre todo en momentos tan críticos como los que estamos viviendo. Debemos encarar esta crisis como la posibilidad de poder ascender un nuevo peldaño en la escalera del éxito.

Esto implica una modificación cultural en los más altos niveles de planeamiento estratégico de las compañías; pa­rafraseando a Albert Einstein “no hay mayor signo de de­mencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos”

Conclusión

  • Tener presente en todo momento que cada vez que un consumidor compra un producto o servicio, ellos viven una experiencia y que de la calidad de esa experiencia dependerá muchas veces, que vuelvan a comprar o se decidan por otro proveedor.
  • Entender que la meta de todas las compañías es tener una amplia base de clientes leales y que se deben detectar las expectativas que tienen las personas antes de que ocurra la experiencia, así como las evaluaciones que probablemente harán una vez que hayan pasado por ella.
  • Organizar una serie integrada de “pistas” que, en forma colectiva, satisfagan o superen las necesidades emocionales y las expectativas de la gente.