Las políticas de recursos humanos: claves para una adecuada gestión

Una de las principales funciones de un directivo consiste en preocuparse por las personas que trabajan a su cargo, su bienestar, rendimiento y motivación. Este artículo tiene como objetivo introducir al lector en el conjunto de algunas de las principales políticas de la gestión de personas en las empresas.

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Las personas no son máquinas, por lo que, ante una misma causa externa, dos individuos pueden reaccionar de forma diferente. Esta realidad incontrovertible hace que la gestión de las personas sea una disciplina tan apasionante como complicada.

En este ámbito fundamental de la empresa, las políticas, que no son otra cosa que varios criterios de decisión integrados más o menos felizmente después de aplicarlos en la realidad, tratan de poner orden allí donde reinan la subjetividad y la libertad. Además, las políticas acertadas ayudan a evitar muchos errores. Unas políticas de recursos humanos asentadas en un sano sentido común repartirán más justicia que frustración, que es, a fin de cuentas, de lo que se trata cuando las personas son la prioridad.

Gestión de desempeño y del talento potencial

Las políticas de recursos humanos sirven como criterios a la hora de tomar decisiones, pero cuando se implantan hay que tener en cuenta que se enmarcan en dos realidades que, si bien están conectadas en el día a día de las empresas, son muy distintas entre sí: por un lado está la dimensión del rendimiento de una persona y por el otro, la de la gestión de su talento como potencial del futuro. Las políticas eficaces, en primer lugar, deben centrarse en no tomar una de estas dimensiones por la otra, con lo que ambas se verían desfiguradas, ya que cada una de ellas responde a diferentes necesidades y estímulos.

Las claves que caracterizan la gestión del desempeño se pueden resumir en las siguientes:

  • Contribuye al diseño del contenido del puesto de trabajo.
  • Acentúa la consecución de los resultados.
  • Está orientada a los objetivos inmediatos y a las funciones a realizar.
  • Identifica el nivel de desempeño actual en comparación con el necesario para ese puesto.
  • Descubre las necesidades de formación de la persona.
  • Puede comportar una retribución variable, a partir de objetivos cuantitativos y cualitativos medibles.
  • Permite la evaluación del superior y la autoevaluación.

Por su parte, la gestión del talento responde a otros retos y emplea otros mecanismos:

  • Se basa en habilidades y comportamientos (competencias) que mejoran el rendimiento.
  • Las competencias deben estar incluidas dentro del abanico de las descritas por la empresa a partir de su estrategia.
  • Identifica de manera objetiva (a partir de comportamientos evidenciables) las capacidades actuales de la persona y sus posibilidades de desarrollo en la organización.
  • No va ligada a la retribución, pues se trata de desarrollar, no de premiar.
  • Se apalanca en los intereses y aspiraciones de las personas.
  • Se levanta sobre la gestión del desempeño, pero mira hacia el futuro.

Selección y reclutamiento

El primer paso en los procesos de reclutamiento y selección consiste en conocer de forma objetiva las necesidades a corto y medio plazo. Si no existe un procedimiento riguroso y claro para conocer el número de personas que se cree que se necesitarán, los diferentes plazos y sus cualificaciones, se pueden generar situaciones complejas de gestionar.

Disponer de un diseño organizativo adecuado al negocio facilita acertar en la selección. Fomenta reflexiones como: “¿Tengo la estructura, los puestos de trabajo y las personas con las capacidades precisas para conseguir los objetivos de negocio?”, a la vez que evita aseveraciones del estilo “me faltan X personas”.

Enfoque de reclutamiento: ¿qué perfil necesita mi organización en el corto y medio plazo?

recursos_humanosPara conocer qué combinación de conocimientos y habilidades debe poseer un candidato a un puesto concreto, es necesario contar con un sistema de gestión. En caso de no contar con herramientas de este tipo, muchas de las decisiones acerca de las personas pueden resultar erróneas, con el coste y las disfunciones que eso conlleva.

Las circunstancias económicas y del mercado también intervienen en este proceso. Con el paso del tiempo se ha impuesto una revalorización de los conocimientos, conscientes de que la confianza del cliente se fundamentará en la capacidad técnica que los profesionales ponen a disposición de aquel.

En otros sectores, dependiendo del nivel directivo del puesto y el tipo de empresa, las competencias gerenciales son tan importantes o más que los conocimientos.

Procesos de acogida e integración

El plan de acogida es un proceso estructurado en el que se facilita al nuevo empleado información precisa acerca de la organización, del puesto de trabajo, de las personas con las que inicialmente va a estar en contacto, de quién es quién, de la cultura y valores de la compañía, de las herramientas y servicios de los que dispone, etc., con el objetivo principal de que pueda empezar a ejercer y desarrollar sus responsabilidades inmediatamente.

Se trata de que los nuevos profesionales logren la mayor autonomía en el menor tiempo posible y conozcan los beneficios que conlleva trabajar para dicha entidad más allá del salario que van a percibir. Han de tener la sensación real de que se les estaba esperando.

Un cuidadoso proceso de acogida puede fracasar por un primer mal día en el puesto de trabajo o por una mala recepción por parte de las personas que compartirán profesión con el nuevo empleado. Estas situaciones constituyen la mayor fragilidad de los procesos de acogida, conjuntamente con la ausencia de seguimiento por parte de las entidades en dichos procesos. Por eso es importante que los responsables de las personas que se incorporan a la organización sean partícipes desde el primer momento. Deben ser conscientes de su papel como integradores, han de ser formados adecuadamente y ser también correspondidos. Además, eso permitirá comprender y, en cierta medida, compartir mejor la perspectiva de la función de recursos humanos.

Desarrollo y formación

La formación y el desarrollo tienen como objetivo principal la adaptación continua de los conocimientos y habilidades del personal a las necesidades del negocio. Además, la formación trasciende sus propios objetivos: es una gran herramienta de comunicación interna, ayuda a los procesos de fidelización y compromiso, fomenta el sentimiento de pertenencia y sirve de apoyo a los procesos de cambio.

Alinear conocimientos y necesidades

El principal objetivo de un área de Formación y Desarrollo consiste en alinear los conocimientos y habilidades del personal con las necesidades estratégicas y de negocio de la compañía. El paso imprescindible para conseguir dicho objetivo es tener un conocimiento adecuado del nivel de conocimientos y competencias de las personas de la organización.

Para el desarrollo de las competencias es necesario basarse en un sistema de evaluación del desempeño muy definido, compartido y conocido por cada uno de los intervinientes en el proceso formativo. Cuanto menos claro, menos compartido y menos conocido sea el proceso de evaluación, más peso tendrá la percepción subjetiva en la definición de las necesidades de formación.

Evaluación y promoción

Los sistemas de evaluación y promoción han sido considerados como uno de los aspectos más delicados en la gestión integral de recursos humanos por las consecuencias que tienen en la promoción, retribución y desarrollo de las personas dentro de la organización. La falta de un sistema maduro o poco consistente puede convertirse en un arma arrojadiza en contra de las áreas de Recursos Humanos. La implantación de un sistema de evaluación se suele entender como un proceso secuencial: se empieza con la evaluación descendente (el jefe evalúa al subordinado), después se puede pasar a una evaluación ascendente (el subordinado evalúa al jefe), y finaliza con una evaluación de 360 grados (se puede añadir incluso valoración de clientes externos). La evaluación ha de tener en cuenta de forma muy clara la cultura y valores de la organización y encajar con ellos.

Modelo de gestión por competencias

El sistema de gestión por competencias es uno de los modelos más extendidos para identificar comportamientos previamente definidos dentro de cada ámbito para cada puesto de trabajo. Se basa en la observación directa, y proporciona a los directivos información de cada una de las personas de su equipo. Y el resultado se plasma en la evaluación del desempeño que se comparte con la persona evaluada, que deriva en acciones a emprender. Este modelo busca el desarrollo de las personas.

Los procesos de evaluación, y especialmente los basados en competencias, son muy dependientes de la calidad directiva y de la gestión de los evaluadores. Y es que una evaluación mal enfocada en su comunicación puede originar graves conflictos. Si el sistema se utiliza para justificar decisiones ya tomadas, el problema suele ser aún mayor. Conviene, por ello, que el proceso de implantación de los sistemas de evaluación se vincule especialmente al desarrollo de recursos humanos. Asimismo, son necesarios períodos de ajuste, de modo que la información recogida tenga un impacto en la evaluación.

Comunicación interna

Tradicionalmente, era habitual que la comunicación interna estuviese integrada dentro de las áreas de Recursos Humanos. Esta tendencia se acentuó cuando se pusieron en marcha los portales del empleado. Sin embargo, también está siendo una práctica cada vez más extendida que la comunicación interna se incluya en las áreas propias de Comunicación, de cara a dar una mayor coherencia a los mensajes.

Los principales protagonistas de la comunicación interna son las personas de la empresa; por lo tanto, en la medida en que se sientan involucradas en las acciones de comunicación, más efectiva será esta. De nuevo, la eficacia de la política de comunicación interna descansa en su coherencia con la cultura –lenguaje común basado en una cultura común- y los valores de la organización, así como en su integración en la estrategia de recursos humanos y, por tanto, en la visión de negocio de la compañía.unidos

Comunicar no es únicamente informar; es una actividad bidireccional, y ayuda a evitar problemas en su origen y situaciones conflictivas. Por ello, los canales tradicionales de comunicación se están transformando. La intranet o una newsletter corporativa ayudan a mantener informada al personal, pero si los objetivos de comunicación interna trascienden la pura información, quizá haya que pensar en canales adicionales.

Una comunicación interna eficaz gestiona la rumorología, y lo hace más a base de preguntar que de transmitir, porque lo más importante en comunicación es oír lo que no se ha dicho. Y es que la comunicación es comportamiento, de ahí que el canal corporativo de comunicación interna por antonomasia sea la relación del responsable con sus equipos, de arriba hacia abajo por responsabilidad y de abajo hacia arriba también por lealtad. El resto son herramientas a manejar.

Fuente: Las políticas de recursos humanos – Guido Stein, Ángel Cervantes, Marta Cuadrado

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