/**/

Customer Experience Management: gestionar el personal de contacto para incrementar las ventas

El personal es quien mejor conoce a sus clientes, por eso es necesario implementar acciones que los hagan partícipes en las decisiones y el diseño de la experiencia que los consumidores vivencien en el punto de venta.

.

El valor de la experiencia

Vivimos en una sociedad que se mueve rápidamente, en la que los cambios se presentan a una velocidad creciente y sin precedentes. Podemos afirmar que, hoy en día, la única constante es el cambio. En este contexto, la inmensa mayoría de las organizaciones se encuentran compitiendo en mercados muy maduros, con productos y servicios casi indiferenciados de su competencia y utilizando la variable “precio” como principal elemento diferenciador. Todo ello provoca una erosión de márgenes continuada que lleva a un círculo vicioso que, en el peor de los casos, termina con la desaparición de la empresa. Ante esta situación, cada vez es mayor el número de compañías, grandes y pequeñas, nuevas y consolidadas, que deciden basar su diferenciación frente a la competencia en la “experiencia” que el producto o servicio genera en el cliente.

Los objetivos no son solo dejar de tensar la variable “precio” y aumentar o mantener, así, las ganancias, sino realizar un verdadero cambio de paradigma en el mundo de los negocios: centrarse en el cliente y en lo que este siente como elemento diferencial que distinga a la empresa frente a la competencia y le permita potenciar sus ventas. Eso es lo que ahora conocemos como “gestión de la experiencia del cliente” (customer experience management- CEM). Se trata de un concepto que propugna que, si bien no todas las experiencias son iguales ni son percibidas de la misma forma por todas las personas, la realidad es que nuestros clientes reciben estímulos en cada una de sus interacciones con la empresa o marca, lo que se traduce en experiencias. Y, en este proceso, los empleados juegan, de forma directa o indirecta, un papel fundamental, ya que, por mucho que hablemos de lo importante que es que las empresas “escuchen” a sus clientes y del valor que tiene el cuidar de la calidad de la interacción entre marcas y clientes, este trabajo lo realizan, principalmente, los empleados, por lo que tenemos por delante una importante labor a realizar con ellos.

Hay que tener presente que todas y cada una de las personas que forman parte de una compañía son potenciales portavoces de la empresa y, por lo tanto, parte fundamental de su imagen. En este sentido, pues, tenemos que empezar a darnos cuenta de los beneficios que aporta invertir en transformar, capacitar e involucrar a todos los empleados en una estrategia enfocada a competir según la experiencia del cliente, porque ninguna organización puede lograr el éxito sin la profunda involucración de sus empleados.

.

Beneficios del CEM

Capacitar a los empleados en la mejora del CEM aporta una serie de beneficios a la organización. Parece claro que uno de los principales es que incrementa la eficacia de las actividades de marketing. Sin duda, también incrementa la satisfacción del cliente, que nos recomendará a amigos y familiares.

Sin embargo, llegados a este punto, muchas empresas tratan de huir de medidas indirectas, y pretenden conocer, apriori, qué orden de magnitud pueden ponerse como objetivo. Se preguntan, por ejemplo: “¿Cuánto más puedo llegar a vender?” o “¿Hasta qué punto la inversión en capacitación para la mejora de la experiencia del cliente puede incrementar también la productividad y los resultados?”. No se puede aportar una respuesta fácil. Existen muchos factores que pueden influir de forma decisiva en ese “cuánto puedo mejorar las ventas apoyándome en la mejora del customer experience”. El punto de partida de la empresa, la situación de la competencia, el sector en el que compite, la cultura del país en el que se opera… y un largo etcétera de aspectos van a influir de forma importante.

.

Plan de capacitación “teatral” en la economía experiencial

El mismo debe centrarse en dotar al empleado de las habilidades y las herramientas para competir según las estrategias del customer experience que la compañía se ha planteado y, lo más importante, es “aterrizar” toda la teoría, de tal forma que el personal pueda ponerla en práctica desde el día siguiente a haber recibido la capacitación.

No hay acción que no contribuya a la experiencia total que se quiere “teatralizar”: cualquiera sea el negocio en que nos desempeñemos, las empresas que quieren ingresar en la economía de la experiencia deben obrar en consecuencia. En este nuevo modelo de negocios, los “actores” de toda clase (directivos, gerencia media y superior y trabajadores) deben formarse una nueva idea de cuáles son sus ocupaciones. El trabajo es teatro. Lo que queremos transmitir es que se debe considerar al trabajo de otro modo y abrazar ciertos principios teatrales como modelo de trabajo. No se trata de una metáfora sino de un modelo. Pretendemos centrar la atención para transformar a los recursos humanos de una empresa que pretende insertarse en la economía experiencial.

La palabra “drama” deriva de la voz griega “drao” que significa simplemente “actuar”, “hacer”. En toda empresa, lo sepan o no, desde los managers hasta los trabajadores representan (play) un drama. Lo suyo es una actuación de la vida real, que debería estar bien concebida, dotada delos actores adecuados para cada papel y realizada en forma convincente. Entendiendo bien este concepto central, adquieren nuevo sentido ciertos términos económicos tomados de las artes de la actuación como: producción, desempeño, método, rol o papel, marco o contexto, y muchos otros.

Dentro de los conceptos teatrales está el tema de la elección. Los actos teatrales exigen trazar límites; los actores deben formularse y formular difíciles preguntas que nadie puede preguntar ni responder por ellos; y en cualquier obra representada tienen que discernir los elementos significativos de los irrelevantes. Aun aquellas empresas que no teatralizan experiencias deben comprender que toda vez que haya empleados trabajando frente a clientes tiene lugar un acto teatral

¿Qué debe ocurrir en escena y qué debe ser relegado a los bastidores? ¿Cuáles son los actos teatrales convincentes? La cajera de un supermercado podría preguntarse de qué manera introducir un toque interesante al pasar los artículos por el escáner, con qué tono de voz y con qué palabras amables debería solicitar al cliente la tarjeta de crédito, cómo realizar de un modo personal el acto de dar el vuelto, la tarjeta de crédito o el ticket de la compra.

En segundo lugar, debe considerarse la secuencia, la progresión y la duración de los sucesos. ¿Cómo se ordenan las actividades? ¿Hay una continuidad en la organización de los acontecimientos? ¿Cuándo comienza el trabajo, cuándo alcanza su apogeo y cuándo tiene su desenlace? Tomemos el caso de la visita de un vendedor a un cliente. ¿Qué secuencia de puntos debatidos, llamémoslos escenas de venta, debe quedar impresa en la mente del potencial comprador en el curso de la visita? ¿Cuál es la mejor manera de avanzar hacia el anhelado “cierre”? Sólo después de haberse respondido reflexivamente a estas preguntas el vendedor habrá teatralizado la experiencia de modo cautivante.

Por último, examinemos el ritmo y el tempo del trabajo, ya que ellos definen las relaciones existentes entre los elementos dramáticos.  ¿Qué momentos de transición se presentan y necesitan ser manejados? ¿Cómo se edifica, reduce, contrasta y libera el nivel de energía en escena? ¿Cuántos incidentes ocurren en ciertos períodos específicos, y de qué intensidad son ellos?

Las empresas obtendrían una perspectiva inestimable sobre su tarea si declarasen que su trabajo es teatro. Porque si una empresa llama “escenario” al lugar de trabajo, se abre la oportunidad de que se diferencie de los miles de monótonos fabricantes de bienes o proveedores de servicios que realizan su labor sin reconocer la verdadera índole de sus actos. En este nuevo escenario pueden introducirse nuevos elementos de trabajo, inimaginables dentro de la lógica actual de la economía de bienes y servicios, con el único fin de realzar la experiencia.

.

Conclusiones

Debemos tener en cuenta que cualquier inmersión en la Economía de la Experiencia implica tener en cuenta los siguientes elementos:

  1. Debe vincularse a objetivos de negocio medibles: fidelizar o retener, vender más a los clientes actuales, atraer a nuevos clientes mediante acciones de marketing o mediante la recomendación, etc.
  2. El objetivo ha de ser también identificar y reforzar los elementos diferenciales de la experiencia del cliente de nuestra compañía frente a la competencia.
  3. La capacitación es, sin duda, el elemento clave y esencial para la transformación de las organizaciones hacia el Customer Experience. El factor humano es cimiento y motor de toda empresa, y su influencia es decisiva en su desarrollo, evolución y futuro. Sin embargo, algo que se encuentra muy extendido es el planteamiento de que resulta imprescindible que los empleados sean seleccionados ya con las capacidades y características personales necesarias para encajar en la “cultura de experiencia del cliente” de la empresa. Pero ¿qué hacemos cuando nos encontramos en una organización ya existente con cientos o miles de empleados que es necesario “transformar”? ¿Despedimos a todos los empleados y realizamos nuevas contrataciones que ingresen de acuerdo a la cultura del Customer Experience? No sería eso lo aconsejable. Debe adecuarse un mensaje personalizado a cada empleado para que cada uno vaya aprendiendo a desempeñar el “papel” que le toca desempeñar en la teatralización que la empresa quiere mostrar al cliente.
  4. El compromiso de toda la organización es clave. Todos deben implicarse decididamente en el cambio para que la experiencia del cliente sea completa. Sin embargo, la realidad nos dice que, desgraciadamente, aún es práctica común considerar que solo el personal en contacto directo con el cliente debe recibir capacitación en esta materia. El resultado de esta creencia es predecible: una pobre experiencia del cliente, debido a que esta situación genera altos niveles de frustración en los empleados situados en contacto directo con el cliente, al no estar trabajando el resto en los mismos términos. Aunque todos los objetivos sean importantes, el CEM ha de ponerse en primer lugar si una organización pretende competir basándose en este tipo de estrategias.
  5. La capacitación continua es básica para dar coherencia a la implantación del Customer Experience Management en todos los canales y actividades de la empresa. Además, para conseguir una plena efectividad es imprescindible realizar un seguimiento de la implantación y ejercitar y adecuar a cada empleado en su puesto de trabajo con las diferentes acciones entrenadas, así como realizar un coaching continuo, reforzando y puliendo las mejores prácticas.